PMO运营过程中的问题及解决

PMO运营过程中的问题及解决

网友转载 2016/9/15 21:55:06

的工具和技术来控制项目并对即将来临的问题提出预警。应当在项目的规划阶段开始建立控制项目和保持活力的工具并在每个后续的项目状态会议上进行评估。在项目执行过程中,项目规划阶段建立的东西都不应该被忽略或抛弃。成功的要爵士强调简洁以及最少的项目控制必备工具。

  项目失败的主要原因之一是不良的、不一致的估算。利用WBS结构和自下而上的估算方法是对项目实施一致估算的简单方式之一。除了估算过程外,项目办公室应该建立一个简单的风险过程对事件发生的顺序和发生的概率进行估算。使用缩写RAID是一泓简单的提醒方式以促使项目经理开始界定风险、假设、内容和定义。在项目启动阶段哪怕是仅仅考虑以下项目风险都是有帮助的。此外,项目办公室应当负起领导责任寻找能够满足组织的估算和风险需求的软件包。

 3.评审并管理项目卷宗

  项目办公室在项目业务量过程中发挥着主要租用。作为许多项目管理的重点,它是项目办公室参与从项目的开始到结束整个过程的主要原因。项目办公室可以建立完整的项目业务量过程或者确保它们被包含在现有的过程中。项目卷宗管理过程包括两部分--项目选择和卷宗评审。建立项目卷宗过程的第一个挑战就是查清现存的项目以及它们是如何启动的。在开始的时候评估选择项目是如何完成的并用最佳案例完成这个过程(如项目优化)是深思熟虑的。项目办公室还应当提议建立由业务部门和IT组织高级管理人员项目选择和审核委员会。项目选择和审核的领域可能是十分的政治性的,因此项目办公室应该谨慎的应对这个挑战。大多组织重视项目选择但是很少组织有一个一致的审核过程。项目办公室项目办公室应当提供管理支持,项目办公室领导应当主持每个月四次的卷宗审核会议。为了召开这个会议,项目经理应当搜集和整理项目数据,并在会议上提交给审核委员会。会议的目的是审核项目状态是否按照计划进行并决定项目是否继续。整个项目卷宗的Mix应该能够给组织提供最高的投资回报率ROI,如果不是这样的话,审核委员会应当立即决定推迟或者中止项目并寻找其他机会。通过中止或者推迟来减少卷宗中活跃项目的个数将对其他的项目有积极的影响并将哦打组织的声誉。例如,在 USA Today (October 1, 1998)中, Novell 的CEO Eric Schmidt, 说过他曾经把Novell工程师工作的项目从几百个削减到几十个。结果, Novell的核心产品--NetWare 5比预定日期提前10天交付审核。

 4.进行项目评审和稽核

  项目评审和稽核与项目卷宗的审核不同。项目办公室是将项目评审和稽核与项目作为提高项目运作质量的拥护者。它还具有对潜在的风险提供早期预警的作用。在不断前进过程中蕴含的导致失败的趋势通常易于被非项目管理人所察觉 我们获得的教训就是我们不吸取教训 )。项目评审和稽核应当在项目规划阶段开始,并在整个项目中持续进行。在项目规划阶段,由与项目没有直接关系的专家组成的审核小组可以提供有价值的洞察和指导。项目评审和稽核在脆弱的项目初期经常进行。由于它将占用项目的时间,因此在项目过程中英港将其列入项目计划。这些审核不是隔靴搔痒而,其目的是为项目经理提供帮助。当项目成熟后,审核可以从每个月一次改为每季度一次。在项目评审和稽核中获得的教训应当在项目经理中共享并用于改进项目管理过程、培训课程和指导教程,此外,项目办公室应当在主页上贴出获得的教训。经验表明,很少组织能够适当的处理教训,以至于连续不断的犯错误或者重蹈覆辙。

项目办公室项目管理中是一个稳定的力量,它必须在保持长期目标的同时获得立即成果。项目办公室一旦建立,高级管理层就会想获得立即成果,即使在形成这种局面此之前得好几年他们曾经忽略、反对它。现实要求项目办公室必须对组织的需求迅速回应,但是,快速的修正措施并不能持续很长时间,很快整个组织又陷入混乱状态。假如你有一个项目办公室,你将如何去运营它?项目办公室的远景是在组织内部推广项目管理知识使其成为企业文化的一部分。以下分享几大秘诀是:

  1.失控项目的控制

  为了获得立即的成果,项目办公室应该采取的第一个行动是控制失控的项目。大多数组织都有一些失控的项目。有些组织承认这一点有些则不然。把失控的项目重新扳回到正确的轨道上来将为项目办公室带来好的声誉。如果组织拒绝承认存在失控的项目,那么去寻找失控项目的一些警告迹象。失控项目的一些警告迹象如下:

  ·不充分的项目计划

  ·错误的任务管理

  ·糟糕的报告和交流

  ·不经常的状态报告会议

  ·不足的文档

  ·突然的时间表变更

  ·项目组织涣散

  ·混乱的业务目标

  ·极端的项目复杂性

  ·不断上升的投入

  ·过多的项目会议

  一旦项目办公室确定了失控的项目,下一个步骤是向其提供帮助。如果失控的项目不止一个,项目办公室应当将注意力集中在优先级最高的项目上。通常,支持关键业务目标的项目会吸引高级管理层的注意。但是,不是所有的项目经乐意接受帮助,原因仅仅是项目处于困境并不意味着项目经理希望得到帮助。许多项目经理相信问题是暂时的并且将很快得以解决。他们的独立、傲慢的态度经常是项目即将失败的主要原因。正如项目办公室所顾虑的那样,许多失控的项目是不可回复的且必须完全重新组织重新计划。项目办公室应当意识到失控项目的这种气氛和形势。比如说,以下的诸多情况将会出现:

  ·项目内的沟通不良

  ·士气低下的骨干人员已经逃离或者正在逃离

  ·项目交付推迟

  ·项目范围失控

  ·投资不断上升

  ·项目计划已经完全被遗弃

  ·项目成员陷入无休止的会议之中

  ·客户失去信心,经常过问一些越来越具体的的细节

  假如提供绿灯的话,项目办公室可以通过许多方式为失控项目提供帮助。首先,项目办公室可以进行评估并向项目经理提交评估结果以利于项目实施。虽然这是具有吸引力且威胁更少的方式,这种解决方案很少奏效,因为项目团队早已负担过重了。第二,项目办公室可以为项目团队共同工作为提出补救计划并实施这个计划提供咨询和指导。补救计划应当与其他项目人工以并安排。不幸的是,这将进一步推迟交付日期并将给有关方面造成更大的震动。虽然这些方案可能奏效,通常,项目可能在某一个点上被中止以重新分组、组织或计划。

   2.帮助启动项目并建立估算和风险过程

  许多组织无法在三个限制的范围内完成项目,因而项目失控是件常事而非例外。俗话说“一分防胜过十分补”,项目办公室应该关注正在启动的项目以防止将来的失败和补救。项目不是在一夜之间就失败的,普遍是一段时间一点点的走向失败的。通常,项目偏离轨道的幅度是如此的微小以至于难于察觉,项目办公室不愿意追踪这些蛛丝马迹因此它必然会走向失败项目的道路上来。更安全的说法是如果项目开始得当的话,它的成功概率就会大一些。因此,项目办公室必须立即开始帮助新项目的启动,这样才能获得服务有价值的声誉。

  开始的时候,项目办公室应该为所有的新项目建立一个包括估算与风险管理在内的项目管理流程。项目办公室应当鼓励项目经理使用最少的、必备


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