CIO面临多项目管理的挑战

CIO面临多项目管理的挑战

网友转载 2017/11/14 12:34:39

CIO们常常抱怨各个项目经理之间缺乏合作、互相指责。而公司中有太多的正在进行的项目,许多项目都没能按时完成。从过去单个办公自动化(OA)项目的管理,到企业资源计划(ERP)系统、客户关系管理(CRM)系统、决策支持等多项目的管理,再发展到全集团范围各种IT项目的统一管理,多项目管理在大型企业的CIO眼里始终是一道难题。“许多CIO的工作有时就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。”同时,CIO也要应付来自首席执行官(CEO)的压力,CEO们把公司战略计划以新项目的形式在组织中实施时,常常会忽略IT组织的资源是否足以应对这些新任务。

没有良好的多项目管理体制,还使得项目的价值无法得到衡量。哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中,我们至少还能收回投资并赚些钱,我们的IT经理们总是被动地上新项目、进行新投资,但公司并没有得到回报。

  多项目管理今后将是一个常态。越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的项目,比如惠普公司(HP)每年有3,000个左右的项目、摩托罗拉公司(Motorola)也有约逾2,500个项目。那么,究竟应该采取什么样的多项目管理程序、机制和方法呢?现有按照规划、软件开发、运营维护等职能划分的IT部门,在面对多项目管理时,如何协调不同部门间在多项目参与中的人员、资源和资金的分配呢?有没有项目组合管理的最佳实践等等都是CIO们需要越来越重视和学习的问题。

  1、建立良好的管理机制

  探索多项目的管理是CIO职业生涯中的一条漫漫长路,建立一个良好的管理机制是第一步。项目管理委员会的作用是给出所有项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段),同时每月及时更新诸多项目的进展状况。 此外,项目管理委员会定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展,报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出,这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。

  项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前,它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里,项目发起人向委员会陈述这个想法,然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准,这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。 在中审阶段,如果获得可预见收益的成本过高,无论想法多么美妙也都无济于事,因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审,它将进入到第三个阶段,或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂,而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程,每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益,并评估它们如何使企业变得更为主动。

  良好的管理机制离不开人的因素。CIO在组织实施多个项目时,各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。好的项目经理选择对的项目。 项目经理和项目之间是个双向的关系,好的项目经理在项目开始前,也会帮助CIO对项目进行分析,判断项目是否正确,是否可以执行完成。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样,项目才能为公司创造价值。 良好的管理机制还需要保证业务部门的广泛参与。为了做到真正有效,IT项目的投资决策必须既有广度也有深度。

  2、如何将工作任务合理排序呢?

  项目经理普遍存在“三拍”现象,即项目来了拍胸脯;有了困难拍桌子;出了问题拍票子。这种现象的根本原因是项目管理人员

对整个项目的工作量不是很清楚,对可能存在的问题预见性不强。CIO可以创建一个多个项目的核对表,它可以帮助CIO来有效地获取并汇报所有项目的工作情况。对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。引入了良好的项目需求管理机制和工作方法后,项目管理人员可以明确工作任务和时间要求,增强工作的计划性,提高项目运作的效率,同时减轻管理人员的负担。

  3、CIO自身的挑战

  除了良好的管理机制外,CIO自身管理能力的提高也是多项目管理成功的关键。在项目管理中,CIO首先要进行自己的时间管理。上你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分有用的。这个估计数字不必要十分精确,只要可以让你和项目主管参考讨论就可以。确定时间后,接下来就是要考虑项目的优先权力。当你面对多个项目时,决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。对优先权利概念的理解还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。因为有了优先权利的概念,CIO就能看到什么是最紧迫的,哪些请求有所重复,以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代坛

  此后,就要将工作任务排序。因为许多时候,项目都是交叉并列进行的,因此CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。许多项目经理在项目与项目之间跑来跑去,到处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为可以管理的工作任务并将其正确地排序,这是十分必要的。”



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全部评论(3385)
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