案例分析：PMO的生存和发展
PMO经理A君和B君是大学时的一对好友，毕业后两人立志在项目管理领域发展，共同进入一家外企，从项目管理助理开始直至做到项目经理，又一同通过了PMP考试，并在同一所知名大学进行了项目管理硕士的深造。A君去了一家外资企业的北京研发中心，总经理是德国人，项目经理出身，对项目管理非常精通，A君觉得在那里很多项目管理的先进思想可以得到应用，是一个实践他项目管理理念的良好舞台;B君去了一家国内知名私营企业的北京分公司，总经理营销出身，思维敏锐，有大局观，B君觉得这是一家快速成长的企业，可以亲自将项目管理理念植入到这个成长中的企业里，完整地经历这个从无到有的过程，相信自己在这个过程中一定能够得到快速提升。
关于他们即将任职的岗位，A君和B君都没有太多的实践经验，但对于PMO职能的理解，倒是非常一致，那就是PMBOK?指南中关于PMO的职能定义：
- 管理PMO所辖全部项目的共享资源;
- 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;
- 指导、辅导、培训和监督;
- 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;
- 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);
- 协调项目之间的沟通。
“干杯!”两人兴奋地碰了一下酒杯，准备开始大展拳脚了。
第一节 一个季度后的困境
三个月以后，A君接到了B君的电话，约他再去“项目”酒吧。进了酒吧，A君就看到B君坐在角落里，愁眉不展。“怎么了?”A君问，“工作不顺利?”“岂止是不顺利，”B君仰脖干掉了一杯酒，“可能连试用期都过不了就要走人了”原来，B君来到公司后，踌躇满志准备大干一番，于是花了两周时间在基层做了调研，发现基层员工虽然对项目管理和PMO并不熟悉，但很容易接受并认同项目管理的理念，很渴望通过项目管理解决目前公司职能型组织结构中存在的种种问题。于是B君针对企业现状和问题写了一套项目管理解决方案，其中包括将公司职能型组织结构调整为矩阵型、推行项目化管理、给项目经理和PMO充分授权等措施。B君自信满满的向公司总经理汇报了两次，但每次都只汇报了一半就被其他事情打断，虽然总经理每次都表示会花时间认真读报告并采取措施，但之后就没了下文。通过沟通，B君逐渐感觉到总经理和公司管理层主要精力都放在完成公司销售额和利润指标上，一切工作围绕如何签单进行，并不关心合同签订后如何有效执行。同时，由于B君的报告中建议调整公司组织结构，赋予项目经理和PMO更大权力，削弱了业务部门和职能部门的权力，从而招致了相关领导或明或暗的抵制和打压。一个季度过去了，B君的报告还停留在书面阶段，根本没有得到实施。B君领导的PMO在最近一次人力资源部组织的内部满意度调查中排名垫底“唉!”B君长叹一声，又干掉一杯酒，“只怪自己选错了公司，找了一个不懂项目管理的领导，不像你，有施展的空间。”“我?”A君苦笑一声，“我也比你好不了多少”原来，A君上任后同样给总经理递交了一份公司项目管理的改进报告，提出近期的工作重点是在公司中下层员工中宣传项目管理理念，增强员工项目管理执行力。可总经理扫了几眼报告后就放在了一边，同时拿出了自己拟制的一份推进方案让A君去实施，其核心思想是将公司项目整个生命周期全部量化管理，PMO要从项目可研阶段就开始收集各种数据，每周要提交详尽的项目数据分析报告，每两周要组织公司级的项目状态审查会议，总经理亲自听取所有项目经理的汇报。A君及其手下从此每天起早贪黑忙于跟踪项目状态、收集数据整理报告、组织会议，工作强度非常大。而公司基层项目团队由于缺乏必要的项目管理知识，在整理相关数据和汇报材料上耗费了大量的时间，而且一旦在向总经理汇报时出错就会被批评甚至处罚，产生了恐惧心理，开始隐瞒或编造数据，报喜不报忧，同时将PMO看作是管理层的“密探”，处处防备，更增大了A君的工作难度。“几乎所有员工每天都躲着我走，”A君无奈地说，“PMO内部已经有一个员工因为承受不住压力而提出辞职了。”A君说着也举起酒杯一饮而尽。两人之后都陷入了沉默，只是一杯接一杯地喝酒，他们都知道，如果不尽快采取措施挽救局势，他们的PMO经理经历很快就会结束。
第二节半年后的生存之道
半年后的某天，是A君生日，两人又相约到了“项目”酒吧。这次两人的气色均好了很多，虽然还没有恢复到半年前的意气风发，但也没有再垂头丧气，交流之后，发现双方均在各自所在企业摸索出了一条生存之道。A君通过分析发现，并不是总经理的项目管理推进方案本身有问题，相反这是一种非常先进的项目管理方式，之所以推行不下去，是执行层员工自身项目管理能力没有达到相应水平，同时公司的项目管理支撑工具不到位所致。针对这一情况，A君组织全体部门员工主动“下基层”，改变工作方式，由向项目组“要数据”改为帮助项目组“写报告”。这一方法受到了项目组的热烈欢迎，PMO也由“密探”摇身一变成为“助手”，在共同整理项目报告的过程中，PMO逐渐将项目管理的理念和方法传授给了项目经理和员工，虽然这样做会增大PMO的工作量，但PMO的成员都从工作中获得了认同感和成就感，工作热情很高。同时，A君也注意项目管理工具的开发和推广，由于这些工具能够有效提高项目组成员整理数据的效率，因此也很快被项目组接受并使用。经过三个月的磨合，公司各项目组的管理理念和方法都有了很大提升，对项目管理工具的使用也日渐熟练，花在整理报告上的时间显著减少，PMO已经不需要进行大量的辅导工作，也能够很顺利、快速地收集到准确的数据。公司总经理对于目前的项目报告很满意，项目的审查会议虽然仍旧两周一次，但已不是每个项目都要“过堂”，而是只面向那些报告中反映重大问题的项目，会议的目的也不再是审数据，而是解决问题，那些上会的项目经理也逐渐消除了恐惧心理，开始如实反映困难，甚至有个别胆大的项目经理在会上向总经理提出各种要求。一种良好的项目管理氛围形成了!B君回去后也进行了反省和分析，他决定先从解决业务的实际问题入手，让管理层看到项目管理的有效性。
于是他选择了一个公司目前最松散、混乱的项目组，带领团队一头扎进去，用项目管理的方法帮助项目经理重新梳理、组织工作。项目经理正四面楚歌之际，突然来了援军，自然非常感激，主管该业务的领导也乐得有人帮忙，于是工作开展的很顺利。渐渐地，项目状况有了起色，B君将项目的各项情况和进展整理成报告，委托总经理的秘书每周放在总经理案头，开始总经理并不关注，但某次拿起来认真阅读，发现确实有内容，通过其他渠道打听到该项目渐渐开展的有声有色起来，于是对B君的工作开始关注起来。两个月以后，PMO帮助的项目组已经从“拖后腿”变成了“领先者”，其他业务部门的领导和项目经理也纷纷向PMO伸出了橄榄枝，希望他们去帮助项目团队梳理工作。此时，总经理找到B君，与他就项目报告和项目管理思路进行了一轮深谈，之后决定由B君来制定公司的项目管理流程和监控汇报制度，并授权PMO具体推动执行。B君根据公司项目管理的现状，制定了一套关注核心管理要素，简便易行的管理制度和模板，由于之前B君在项目中取得的成绩，基层员工对B君的项目管理能力十分信服，积极配合实施管理制度，并由此取得了较显著的进步。B君又将这些成绩及存在的问题整理成清晰简明的项目报告提供给管理层，获得了进一步的认可。虽然公司的组织结构仍然没有改变，PMO的法定权限也没有进一步扩大，但B君及B君领导的团队已经被认可为管理专家的汇总中心，成功地掌握了专家权和信息权。A君和B君依靠各自的努力，成功地使PMO在企业中生存下来，回顾半年来的辛酸曲折，都有很多感慨。但事业如同逆水行舟，不进则退，两人都知道，维持生存并不是最终目标，能够引导企业走向更高层次才是真正的成功。于是，短暂的相聚和畅谈过后，两人又分头消失在夜色中，去探索各自的发展之路
第三节一年后的发展之道
又过了半年，还是在“项目”酒吧，又见到了A君和B君的身影，如今的他们，已经没有了一年前的张扬、三个季度前的颓唐、半年前的忧虑，身上增加的是从容和自信。A君和B君这半年来，由于逐渐取得了公司内部领导和同事的信任，PMO工作主要围绕以下四个方面展开：
(1)建立完整的公司级项目管理体系，主要包含制度、流程、工具、模板四个层面，并进行体系的宣传和推广。
(2)对项目进展情况进行全方位监控，包含范围、进度、成本、质量、风险等，并将其信息进行汇总分析，形成报告递交公司管理层，并跟踪管理层意见落实情况，同时组织对项目的绩效考核。
(3)协助项目团队解决项目中的实际问题，特别是在项目管理的实操方法、跨团队跨部门的资源协调和沟通、与公司管理层的沟通等方面，给予项目团队有力支持。
(4)组织项目管理方面的宣传和培训，传播项目管理思想，营造项目管理氛围，建设项目管理文化。
在工作中，A君和B君也不再闭门造车，而是经常互相交流探讨，甚至组织两个PMO之间的相互学习，取长补短。在实践中，A君和B君逐渐发现，虽然他们会组织已结束的项目进行经验总结和交流分享，但由于缺乏归纳和提炼，真正的精华和要义很难得到大范围的推广，有时反而一些个别项目的“特殊经验”却会被其他项目效仿。公司的组织过程资产越积越多，但对每个项目真正有用的东西，却像埋在沙中的金子，越来越难找。怎么办?A君和B君共同想到一个好办法——建立项目模型!
所谓项目模型，是指从一系列相似性质项目过程中提炼出来的流程、技巧、模板的组合，它既不同于公司级项目管理体系那样宽泛，也不同于单个项目的经验教训那么独特，而是介于两者之间，可以有效指导同类项目开展工作的方法。
项目模型通常包含但不限于以下内容：
- 同类项目生命周期模型;
- 同类项目可方便使用的模板，如计划、预算、合同、报告、专业文档等;
- 同类项目可共同借鉴的技巧，如团队组建、内外部沟通、质量管理、风险控制、供应商选择等。
通过建立项目模型，可以有效降低项目经理应具备的能力以及相关项目经验的门槛，缩短团队熟悉项目工作的时间，提高工作效率，提升项目完成质量。同时，PMO可以从更多的同类项目中吸取更好的经验教训来补充完善到项目模型中，形成持续改进。对于新的工作方向，A君和B君充满信心，他们在各自的公司已经通过积累建立了不同业务领域的项目模型，并将这些模型应用于新的同类项目中，且初见成效。
这是一个让人兴奋的思路，它把项目中产生的组织过程资产有效梳理并利用了起来，让PMO找到了新的工作方向。增加了这一条后，PMO的核心工作扩展为五个方面。这五个方面相对独立但又互相影响，作为PMO经理可以根据企业的实际情况，有所侧重地先开展其中几个方面的工作，然后逐渐带动其他方面，最终实现企业项目管理能力的全面提升。
