PMO的角色和组织模式

PMO的角色和组织模式

网友转载 2017/12/13 12:03:00

第一步,建立PMO的准备,这一步工作主要是了解组织的现状,明确建立PMO的目标,及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项:

  (1) 评估当前所处的环境:了解组织在项目管理方面的相关资源(员工技能、资金、项目管理工具等)现状,组织(企业文化、组织支持等)状况以及目前组织的管理模式等。

  (2) 建立PMO的愿景(vision)和使命,包括:组织的授权,PMO的模式,运作政策和执行的方法。

  (3) 明确PMO在组织内实施的目标和目的。

  (4) 开发PMO的商业模式,包括:PMO的需求,执行的战略,进展计划以及费用预算等。

  第二步,开发PMO的战略和操作计划,这一步的工作中主要是建立PMO的组织,明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括:

  (1) 定义PMO的组织结构和招募员工的要求。

  (2) 定义项目管理的方法论框架。

  (3) 定义PMO的运作流程。

  (4) 建立检查的流程和绩效评估标准。

  (5) 开发培训需求。

  第三步、建立PMO

  (1) 招募员工。

  (2) 选择或开发项目管理的方法论,包括:项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。

  (3) 执行PMO的流程和程序

  当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后,并不是说就保持不变了,通常情况下,还会根据组织的运行情况,再次重复执行1~3步的过程,以进行PMO的改进,这个周期可以在6~12个月左右。

  在选择PMO的组织模式时,我们通常会选择从第一种模式(支持式PMO)作为起点,当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价值的认可,模式限制的显现等),再进行改进,扩展其职能,升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高,给予PMO的权限也足够,也可以直接采用第三种模式(管理式PMO),但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击,碰到的阻力也会很大。

  对PMO所需员工的数目及技能要求,将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中,方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下,可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO,但PMO的大小一般会在5~20人的范围内。

  在某些情况下,当难以由专职的专家组成时,也可以采用一些虚拟的组织(间接隶属于PMO的专家)来执行某些功能,如:项目管理方法论的开发和选用,项目的审批等。

  PMO必须是灵活适合当前的组织结构,除非有很强大的资源,充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。

  PMO如何成功的发挥作用

  在建立好了PMO之后,就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作,在运作的过程中,应该注意以下事项:

  * 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性,不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。

  * 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者,只有这些人的真正支持,才能够配合PMO的运作,达到PMO的作用。

  * 能够在项目经理和决策层之间,站在中立者的角度,客观的来审视项目。

  * 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功,而  不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现,来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验,预见性的去发现一些项目管理中的问题,来配合项目经理成功完成项目。

  * 可以根据情况,进行项目群管理,保证项目是按照最优化的方式来安排和选择,能进行项目优先等级的排序,以实现组织的整体目标。

  * 重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训,以提高他们的项目管理水平。

  * 应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿(FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success)等多种形式,来加强项目经理间的沟通,提高项目经理的管理水平。

  * 重视知识管理。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训,作为项目的历史数据信息,作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。

  * 持续改进。应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题,对其进行改进。这个过程应该是持续的,同时需要与其他组织进行比较(基准比较),发现自己的差距,以更加完善组织的项目管理标准。


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