PMO实践的若干经验分享

PMO实践的若干经验分享

网友转载 2019/2/20 10:00:13

PMO如果在管理中树立服务意识,明确自己提供的产品与服务,通过建立组织级项目管理体系,可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。在很多企业,研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪,认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料,只审批和监控,不能为项目提供良好的服务。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作,只是消耗成本的管理部门,不能创造效益。一方面与研发人员观念有关,同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识,提供自己的产品,实现PMO的价值。

(1)高级管理者的支持

   这一条不管怎么夸大都不过分。PMO作为高级管理层的眼睛和耳朵,必须以以总经理为核心的高级领导层作为坚实的后盾,才能实现自已的目标。PMO在一个组织中,作为一个专业项目管理团队,其人数跟从事生产的团队相比是比较少的,这就好比一只猫要牵着一头大象往前走,其天平向何处倾斜是显而易见的,但是如果加上高级管理层这个千斤坠,则会极大地加重PMO的份量。

   不过,虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持,PMO也要明白:天下没有免费的午餐,领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献,只有这样,PMO才能得到领导持续不懈地支持。领导的支持是争取来的,领导不会将支持主动地送到你的手上。

(2)建立项目管理信息系统

 随着企业内并行项目的增多,项目信息流数据的加大,对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时,急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈,将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前大连百易公司的PMUP统一项目管理平台,已在银行业得到实践应用。该系统集集成性,实用性,易用性,可视性,灵活性于一体,既具有大型系统的全面,又具有小系统的简约,并且以CMMI和PMBOK为理论架构,可以说是当前市面上不可多得的一款项目管理软件和管理平台,甚至可以说是独一无二的。

(3)深入到项目中去

PMO成员不是去检查项目,而是要帮助项目组解决实际地问题。要解决问题,就要发现问题,而发现问题的重要方法就是走到项目里面去。不存在“我只要和项目组接触2分钟,就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大仙。因此PMO成员不但要与项目经理交流,还要经常和项目组工作在一起,参加项目组的重要会议,越是项目开始的时候,越是要多和项目组在一起,越是项目困难的时候,越是要和项目级在一起。

(4)不打无准备之仗

PMO在和项目经理交流之前,要带着问题去,带着建议去,带着思想去,而不是带着检查表去。这便要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析,同时从各种渠道了解项目的真实情况,并针对项目中存在的问题,提出自已的解决方案:问题是什么,为什么会有这个问题,建议的措施是什么。

(5)遇到问题,一跟到底

常常会出现这样的情况:PMO发现了项目中存在的问题,同时也与项目组一起制定了解决方案,但是最后问题却未得到真正解决,这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确:问题是什么,问题产生的原因是什么,目前已采取了什么措施?效果如何?

(6)以帮助他人成功作为工作目标

由于PMO独立于各职能部门,可以进行跨部门的资源协调与配置,因此在人员、研发资产、设备、资金等方面,PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配,以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位,尽可能地协调各方面的关系和资源,帮助项目组、业务部门成功。

(7)建设项目经理梯队

开发和定制项目管理课程,为项目经理提供培训。培训宣贯是破除阻力,使得公司有共同的项目管理语言与思想,是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程,为公司储备项目管理人才,还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高级项目经理)。通过内部竞标制等方式,选拔与任命项目经理,在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。

(8)项目管理文化建设

 PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系,如研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等,使得每一项活动独立核算,按照项目管理的方法高效率的执行。

PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动,掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮,建立规范化管理的文化氛围。

(9)数据分析与决策支持

PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心,如何利用并分析好这些数据,并从数据中发现问题并提出解决办法,是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析,得出问题的原因,进行及时预警,指导今后项目的执行与公司领导的决策。

(10)建立项目管理知识库

PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结,建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例,便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化,PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等,减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿,可通过与项目结项考核挂钩,激励项目团队成员,提炼项目中的精华进行知识共享与管理。


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全部评论(3415)
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