职能型项目组织下PMO与部门经理的关系

这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。

当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。

这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。

那么，就这样了么？有没有办法了么？作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢？就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢？

1、最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。

这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。”

2、做好部门经理的客户关系

让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。

3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力

这种专业能力可以是多种。

如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同;

如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。

项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PMO。因为虽然PMO的权利不如部门经理高，但PMO的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PMO很可能将来成为部门经理的。

掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PMO会做的不错的。很多大公司的PMO的PMO实质也是这种情况。