如何建立适合企业需要的PMO

如何建立适合企业需要的PMO

网友转载 2019/4/28 13:08:01

我国目前的软件企业,以中小型企业居多,而这些企业中,又以项目型企业居多。这些企业,往往这类型的企业,是最缺乏项目管理的,是最需要提高项目管理水平的。中小型企业,一般是指50人以上,300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言,大部分企业的组织结构是以下两种:第一种,以职能划分,按照职能分为市场部、研发部、技术部等;第二种,按行业划分,按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。

以我所在的公司为例,我所在公司有员工160人左右,主营业务是系统集成及软件开发,算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时候,公司采取的是第一种组织架构模式,在项目管理上,发现了许多问题,集中表现在以下几方面:

  1、无人负责

  当市场部发现销售机会后,往往由技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流,参与招标等工作,在这一阶段,项目经理实际是由市场人员担任的,而由于市场人员往往对技术不很精通,有时对技术人员难与沟通和管理,经常为此而丢单。出了问题后,大家互相推,谁也不愿负责任。

  合同签订后,市场人员将该项目交给技术人员,又去做下一个项目,在这时,项目经理实际是由技术人员担任的,而客户往往将其看作纯粹的技术人员,很多问题很难与客户交流,当需要市场人员协助解决某些问题时,技术人员由于不产生直接利润,在企业中相对低位较低,市场人员会将责任全部推到技术部门,而技术部门往往心里不服。在软件项目上尤其明显,软件项目工期常常滞后,导致用户不满,而市场人员由于拿下了单子,奖金照拿,技术人员只能把责任扛下来。

  2、内部协调困难

  某些项目需要几个部门的合作,比如市场部门,软件部门,硬件部门,等。这时,往往是参与这个项目的人谁的职位高,资历深,谁说了算,比如某个项目硬件部门的经理参与了,项目往往是他说了算。市场人员有时想把相关技术人员叫到一起开个会都非常困难。

  3、对外混乱

  在写方案,提交文档时,没有统一的标准。而客户出了问题,也搞不清楚应该找谁,好像谁都负责,又好像谁都不负责。

  公司发现种种问题后,随着业务的扩展,组织机构改为了第二种模式,这种模式下,内部协调相对简单,都是各事业部内部协调。但这种模式下,实际担任项目经理的是市场人员,技术人员低位仍然较低。各个技术人员分散到了各部门,资源难以统一使用,导致整体技术水平下降,当需要从其他事业部调用人员时,简直难于上青天。一般没有总经理亲自出面,是解决不了问题的。

  我想,这不但是我们企业中常见的问题,恐怕很多中小企业都有类似的问题,那么,出现问题的核心在哪里呢?我们再看看以上的的种种问题,就会发现,很多问题是由于项目经理部明确,导致大家集体负责,实际是无人负责造成的。

  在早期的大型企业中,如IBM、HP等,也有类似的问题,针对这些问题,这些公司组建了不同级别的PMO,培养了专业的项目经理,由他们负责项目的管理工作。

  但在目前的中小企业中,又不可能像IBM、HP那样,招聘一批专业的项目经理,这是很多企业无法承受的,也是短期内不容易解决的。但我想,不一定非要模仿大企业的PMO,可以根据企业的情况,建立不同程度的PMO,逐步解决问题,也可以从简单的PMO做起,逐步向更高层次过渡,先解决简单的问题,再解决深层次、难度较高的问题。

  以我所在的公司为例,可以分几个阶段,建立适合企业自身需要的PMO。

  第一阶段,提出概念,成立组织。

  万事开头难,很多组织结构的改变

由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO,恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以,应该低调开始,提出建立PMO的概念,把PMO建立起来再说。此时的PMO,不干涉任何项目,也不需要增加人员,而使用现有人员兼职。这样,阻力会非常小,那此时的PMO,又有什么用呢?

  首先,PMO统一大家的对外文档模版,下发给各部门,所有的对外文档,在交付客户的同时,都要由PMO存底备份,这样,会对以后规范项目流程打下坚实的基础。

  其次,组织培训,财务比较宽松的公司,可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训,财务相对紧张的公司,可以找本企业项目管理实际经验丰富,理论也较强的员工对其他人进行培训,这样,可以提高全体的项目管理水平,同时,为PMO下一步发展在思想上铺平道路。

  再次,核算项目成本,注意,此时仅仅是核算,而不是对项目进行考核,对项目考核可能每个公司都有考核方案,不要随便改变,这里,仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算,总结出核算办法。

  通过这个阶段的PMO运作,至少可以产生几个方面的影响,文档齐全并且不怕人走把知识也带走,大家的项目管理水平有了提高,总经理能够了解到项目的成本和效益。

  这阶段的PMO,经理最好由总经理或总工担任,人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作,抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作,培训,成本核算等工作。此时,PMO虽然已是正式机构,但没有正式人员,也无所谓办公场所,条件简陋,但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。

  第二阶段,建立项目管理流程,监控及辅助项目进行。

  有了第一阶段的基础,PMO就可以进入第二阶段。这时,应该建立相应的办公场所,固定部分办公人员,由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少,而且往往都担任着重要职务,例如技术部经理或市场部经理等,或者在管理着比较重要的项目,所以,此时不能将他们变为PMO的固定人员,而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。

  在这一阶段,PMO的主要职能包括以下几个方面:

  1、规范项目管理的流程,在总结众多项目的基础上,提出适合自己公司的项目管理流程,下发给各部门,但此时,不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理,同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的,所以,在执行过程中,不会与流程有太大的偏差,但同时又有灵活性,便于修改。

  2、项目管理工具培训,挑选适合企业的项目管理软件,培训各项目经理,让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版,例如,Project2003,可以首先让项目经理们学会单机版的使用,随着使用的普及,逐步过渡到全员使用网络版。

  3、项目过程监控,此时只监控,不管理,通过工具软件的使用,PMO可以监控到项目管理的细节,但此时,更多的是监控项目进展,随时核算项目成本,PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中,总结经验,修改项目管理的流程。

  4、辅助项目经理,提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。

  通过这一阶段的实施,企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来,尤其是作为高层,可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理,开始有进度控制、成本控制等意识,管理水平会有明显提高。



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全部评论(3384)
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