项目总监支招PMO的运营

为一个项目的“大家长”，项目总监在合理制定目标、计划，优化资源配置的能力将直接影响项目的进展与结果。对一些“方法论”的讨论与应用是提升能力的重要法宝。

　　前期准备充分项

　　1.首先要建立一个明确的指导思想。打好“原则”这个基础后，再进行后续工作，否则就会出现反复归零的情况。例如：唉，这个“生产管理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为基础呢，白白各个部门扯皮了那么久。

　　2.做事要有计划。很多项目组自成立后天天做计划，但并没有细化到团队、个人，也没有确切的时间节点，这样的计划将形同虚设。

　　3.为要做的事配备合适的资源。是“合适”的而不是“足够”的。不少项目经理都认为公司一定要给你配备最强的人呢，给你配最强的了，别的项目咋办?最强的人能否发挥出最强的能量，也是需要考虑的重要因素。

　　中期管理不容忽视

　　1.给参与做事的人分配责任和权限。以一些软件公司为例，在其组织结构中，项目经理和产品经理集中在项目管理部，软件设计部，开发部、测试部、实施部作为项目参与部门，一个项目周期中，至少要经过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部和实施部7个部门，权责划分常出现重叠或空挡，极大影响项目质量与工作效率。blog.mypm.net

　　2.培训人员。对新入司的项目经理来说，培训是必不可少的，好的培训对其以后的工作大有裨益;对于老员工来说，培训是其掌握新技术、新理念的重要途径。项目管理者联盟文章

　　3.对产出物进行配置管理。简单说来，就是保存工作成果并版本控制，保证需要时能找到、找对成果物。

　　4.识别谁是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“识别”，而不是恨不得把每个人都拖下水。简单的项目，可能两个人做足矣，一遇到困难，就拖着别人一起干，最后得不偿失。

　　结果汇报需客观明确

　　1.确定了以上的原则和方法，要有人度量过程，即使是一个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。举例说，本人8个月内跟绩效考核相关的工作，仅方案就写了5稿，跟老板汇报了3次，跟CTO讨论了3次，跟HR总监讨论了4次，跟人事专员讨论了1次，跟各部门经理讨论了6次，跟项目经理/产品经理讨论了3次，每次讨论平均2小时,中间附带还做了2次培训……而且至今还没成果，有了这些数据，我说难做，大概不会有人反对。这只是简单的量化记录，在重要的时间节点记录进度，并详细说明遇到的问题及解决办法、效果，更有说服力。这也将成为以后工作的宝贵财富。

　　2.要找人来客观评价所做的效果。很多公司单纯依靠客户来检验成果，公司的QA形同虚设，这难免造成结论的片面性。

　　3.需要让你的上级及时了解进展和存在的问题。这个“上级”如果在比较复杂的管理模式下，应该在一开始确定清楚，现在存在两种现象，只跟部门领导报告，项目经理不清楚;只跟项目领导汇报，部门领导不清楚。