PMO如何最大化地创造价值？

PMO如果在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。

高级管理者的支持

PMO作为高级管理层的眼睛和耳朵，必须将以总经理为核心的高级领导层作为坚实的后盾。PMO作为一个专业项目管理团队，其人数往往比生产团队少很多，人数的悬殊可能会造成工作进展的困难，但高管层的加持，则会极大地加重PMO的份量。

不过，虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持，但也要明白，领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献，只有这样，PMO才能得到领导持续不懈的支持。

建立项目管理信息系统

随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，分布式的项目管理信息系统就显得尤其必要。依靠系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等就会轻松明朗许多。

深入到项目中去

PMO成员不是去检查项目，而是要帮助项目组解决实际问题。而发现问题并解决的重要方法就是走到项目里面去。不存在“只要和项目组接触2分钟，就能发现项目中存在的所有问题。”因此，PMO成员不但要与项目经理交流，还要经常和项目组工作在一起，参加项目组的重要会议，特别是在项目刚刚开始和遇到困难的阶段。

不打无准备之仗

PMO在和项目经理交流之前，要带着问题去，带着建议去，带着思想去，而不是带着检查表去。这要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析，同时从各种渠道了解项目的真实情况，并针对项目中存在的问题，提出自已的解决方案：问题是什么，为什么会有这个问题，建议的措施是什么。

遇到问题，一跟到底

常常会出现这样的情况：PMO发现了项目中存在的问题，同时也与项目组一起制定了解决方案，但是最后问题却未得到真正解决，这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确：问题是什么，问题产生的原因是什么，目前已采取了什么措施，效果如何等等。

以帮助他人成功作为工作目标

由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位，尽可能地协调各方面的关系和资源，帮助项目组、业务部门成功。

建设项目经理梯队

开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训。培训宣贯可以破除阻力，使公司有共同的项目管理语言与思想，是组织项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。

数据分析与决策支持

PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。

项目管理文化建设

PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，使每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。

PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮，建立规范化管理的文化氛围。

建立项目管理知识库

PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理。