项目绩效管理经验分享

项目绩效管理经验分享

网友转载 2020/2/1 23:39:35

   行业周刊显示只有18%的人力资源项目管理人员满足项目管理系统。美国人力资源项目管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的,只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。

如何看待这组数据,原因就是今天跟大家分享的内容,也是经过调研总结出来的:

  第一个:高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识

  昨天晚上我们就在进行一场博弈,我,公司执行副总裁、采购部经理,三个人对采购部的定位出现明显差异,同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去,这是一件很不容易的事情,说起来简单,但是做起来很难。

  第二个:管理人往往欠缺考评员工的技能或素质

  公司管理人员往往在考评的时候,很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格,最近我们做了一次干部评审,六个人评审小组,对我们某个部门各个职位的竞聘,公开竞聘,六个人给一个人面试,结构化量表发给大家了,也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候,你会发现对同一个人的评价总共5分,最高有4分,最低2.5,差距就是这么大。这里面评价标准不一样,很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。

  第三个:信息平台不能有效率地提供考核数据

  比如说客户满意度指标怎么来统计,你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它,很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例,就是考核我的一个指标,这个指标很容易放大,也很容易虚掉,如果没有底层的数据支撑系统,专靠二十个公司人员的报告,这个公司结果上来极有可能是失真的。

  第四个:绩效体系设计的过程比较复杂

  一堆考评,一堆方法,而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程,怎么把流程做得相对公平。按照我的观点,我们犯了一个原则性错误,设计很复杂,员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作,结果耽误发工资,员工有抱怨,大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发,对员工来说这个绩效就没有意义。

  与绩效有关的要素,包括几个核心点:

  第一个就是战略,公司老板希望看到什么,希望要做什么,就是战略。第二个就是你的职位体系,如果这个不清楚,你的目标是无法分解的,职责不清了,每个人分工不清的,基本上没有戏的,第三个就是目标,怎么从战略导向目标去,从目标再往下,其实目标只是一些数据,我们每天干的工作绝对不是说干目标,我们每天干的就是按计划来做的,怎么样落实到计划里面去,然后是KPI,然后是考核的东西。KPI只是一小块,我特别提醒大家,如果想做好绩效,大家千万别老想研究KPI,研究公司的战略,研究公司目标,研究公司怎么来分工,研究公司目前情况,然后再去考虑你的目标,否则你的KPI肯定没戏,去年我们就是这样做的,KPI只是理想中的状态,落实不到的KPI不如不做。

  项目管理体系有四个,KPI与标杆体系,目标项目管理体系,绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目管理,如果大家按照项目来做你的HR工作的话,你的效果好很多,效率高很多。我们每次做了一次上线,如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月,我们做这个一个月就完毕了,我这里有一套完整的项目管理逻辑:

  策划要做的工作包括:明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略,定义绩效项目范围,高层大力支持,确定工作方法,确定项目计划。上司的推动能力很重要,我们过去是老板管,但是老板很忙,基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导,我们今年刚换一个执行副总裁,新官上任三把火,烧的第一招就是烧绩效,目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你,在你困难的时候帮你,否则的话你肯定没戏,然后还要策划确定你的工作方法,你的项目计划要很清楚做出来。

  在之后的流程,就是绩效的一般工作了,这里面要强调绩效辅导,人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持,当然前提是要懂业务。

在项目管理过程中,我们的立场应当是软硬有度,该让步的时候一定要让步。在不同的阶段,我们处理的态度是不一样的。

第一:立项,硬,一定要确定项目范围,这一条一定要硬,让上司支持你,否则项目的开始基本上就预示着失败;

第二高层宣导要软中带硬;

第三目标分解:硬中带软,目标会议组织的时候,一定要很强硬的,到时间一定要参加,必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候,当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候,以谁为准,这个时候千万不要说以自己为准,因为有很多绩效项目管理目标是要根据负责人水平来定的,这个时候要变通。

第四绩效辅导要软,绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话,对相关人员可以跟他在下面交流,怎么推更有效,HR是一个辅导的过程;

  跟业务部门沟通的时候,软的方面:协助开发报表,一对一会下沟通,做计划前跟他妥协,出现冲突要进行沟通,学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。

  硬的方面:项目管理进度,结果制度对比,出现偏差的时候要硬,时间控制上HR一定要硬,HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的,大家不愿意当坏人,但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提,熟悉业务,必须要熟悉业务,只有了解业务的时候,跟各个部门经理沟通的时候,才有主导权,当你不懂的时候离远点,少说话,不了解怎么办,想办法了解这个业务。


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