项目进度计划偏差的纠正措施
成功的项目管理，必然是成功的时间管理。项目的进度管理，一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。项目工期的拖延，即便其质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。通过合理的进度安排，制定出科学可行的分项工期表，并条理清晰的显示出项目进度之间的逻辑关系。本文仅以业主的某项目计划实例进行简单探讨。
1.计划的要求
1.1目标是计划的灵魂，进度计划必须按照确定的项目总进度要求进行编制。对工程的承包商、供应商来说，必须清楚招标文件和合同文件的内容，正确全面地理解业主的要求，了解项目总目标和总体安排。
1.2进度计划一定要符合环境条件，如当地气候、运输条件及施工环境等;同时要根据工程自身的逻辑性和客观规律及参与项目的设计单位、施工单位、供应商的能力来编制进度计划。
1.3计划编制要做到项目投资最小化、整体经济效益最大化，资源利用最优化。
1.4计划编制必须全面系统。
1.5由于受外部环境的影响，计划必须具有弹性，要考虑特殊情况和风险的备用方案。
1.6项目计划是渐进明晰的过程，它是一个由宏观到微观、由粗放到细致逐渐分解逐渐精确的过程。
2.进度计划的编制
制定进度计划是确定项目的计划开始日期与完成日期，并确定相应的中间分项环节。当计划一旦被确定后，该进度计划即成为控制文件，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划现实可行。
项目的工期确定后，我们一般用里程碑图、甘特图和网络图来编制进度计划。里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点;横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间;网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度。
以我公司某厂催化装置建设项目为例，该项目论证设计工期为20个月，公司的决策层由于经营发展战略的需要将工期定为18个月。
根据既定的项目工期，首先编制里程碑图。随后，经过两个多月招标、谈判，最终确定了主装置EPC总承包单位。在项目实施过程中，采用“边设计、边采购、边施工”的方法，力求做到工期最短，经过多方面努力后，工期仍不能按计划进行。
3.进度偏差的分析
针对以上项目出现的进度偏差我们从以下几方面进行了认真分析：
3.1分析进度偏差的工作是否为关键工作。
出现偏差无论大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。
3.2分析进度偏差是否大于总工期偏差。
若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施;若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。
3.3分析进度偏差是否大于阶段偏差。
若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定;因此必须对该工作做计划调整。
我们发现，该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。
4.进度偏差的纠正措施
针对出现的偏差我们采用了赶工和快速跟进的进度压缩方法。
4.1赶工
“赶工是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。”是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。
我们认识到设计进度滞后，设备制造进度滞后的问题，及时派专人赴设计单位催图、赴设备制造单位监造，以上单位则通过加班、增加资源等赶工方式缩短了工期，保证了计划工期。
4.2快速跟进
“快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。”是通过并行活动来缩短工期。
为了保证项目进度，现场施工采用了快速跟进的进度压缩方法。现场“三通一平”完成后，土建专业、结构专业、设备专业和工艺专业等先后进入现场，将常规的“土建-结构-设备-工艺”的顺序作业，改变为各专业并行施工的交叉作业。
同时，采取了缩短早期任务、缩短最长任务、缩短最容易的任务和缩短成本最少的活动等工作，保证了目前进度按照原计划的总进度完成。
5.保证进度滞后及时纠偏的原因及措施
5.1决策层在充分考虑工程项目自身的客观要求、规律性及项目管理的可能性，提出较严格的18个月的工期计划。要求项目管理单位全面优化资源配置，科学实施进度计划，最终按照计划实现项目总进度。
5.2由于总工期较短，项目管理的进度计划按照逆推法编制进度计划，各活动在按照理想的完工时间的基础上严格进行风险评估，计划、准备，保证项目进度高质高效进行。
5.3项目管理过程加强沟通，各职能部门充分了解项目的进度计划，尤其是招标部门掌握项目各节点要求，加强设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作协调，严格按计划安排的进度开展工作。
5.4在出现进度偏差时采取有效措施，及早修改、调整进度计划，对项目的建设能起到指导、控制作用。
进度计划不是一成不变的，而是应随着项目的进展向前推进，逐步细化，不断调整的，最终对项目的建设起到指导和控制作用。一个科学可行的计划必然是符合客观规律和环境条件的，是建立在预定的项目工期、历史经验及合理预测基础上的，有一定弹性尺度的。
