培训的秘密之第二篇——培训过程保证

培训的秘密之第二篇——培训过程保证

网友转载 2020/10/15 22:53:20

——如何通过培训提升企业项目管理能力水平

梁光华首席项目管理培训咨询顾问/砺志咨询

这是《培训的秘密》的第二篇,内容聚焦于在现场培训过程保证学习效果的措施和技巧,如案例研讨、知识讲授、游戏、疑难解答、学员的自我分析与分享等。

系列文章《培训的秘密》通过本人作为讲师所经历的一次项目管理培训,揭示如何利用项目管理培训来提升企业的整体项目管理能力,给读者介绍如何促使管理培训能学以致用,什么是让企业的培训投资得以“变现”的秘密,其中包含了种种翔实的培训策划、准备、授课及推动课后应用的方法和技巧。

本文的阅读对象主要有两类,一是企业中的培训负责人,他们往往要承接业务部门的需求,为他们组织培训。而难题是如何从学员和讲师两端着手保证学习效果,更难的是如何促使课堂上的知识在实际工作中得到应用,进而转化为工作中的绩效。

另一类目标读者是企业中的中高层领导(包括PMO),他们往往受困于下属意识和技能不足,无法实现对工作目标的期待,迫切地希望通过培训提升下属的工作能力,提高工作绩效。

全文结构:

在第一篇的内容中,我们介绍了这次培训的需求、调研与分析过程以及课程设计过程,以下内容是培训的现场运营部分。

授课现场要点

培训课程开始了。

培训教室在亢通科技的会议室中,林英已经把环境和设施准备的很完备了,从很多细节可以看出她是一个完美主义者,而且有在大公司工作的经验。比如,在培训环境细心地布置出很多亢通科技企业文化的元素,墙上的培训海报上有几个主要项目团队的全家福和口号,课前通知的文字包括了动员和激励的内容,教室后面挂着几排手机袋,要求大家上课前必须把手机放进去。

还有,培训分组也是有学问的。培训前她问我分组有什么要求,我提供了三种方案,各有其不同的目的。林英选择了按项目团队来分组的做法,因为她希望通过这两天培训同时也强化各个项目团队的凝聚力。课程结束的当晚林英还安排那一次全体学员的团队建设活动。

3.1 主导案例分析

课程的第一项内容是主导案例的阅读和分析,个人完成分析之后进行小组研讨,然后再进行全班的讨论。

案例讨论一开始气氛马上变得热烈起来。我先问了大家一个问题:“这个案例跟我们平时的项目有相似之处吗?”

大家哄笑起来,有人说:“去掉名字我还以为是小金的项目呢。”

在案例中,项目经理犯了很多错误,导致项目最终失败。项目的背景、所发生的问题和管理的难点都来源于电话调研和项目文档查阅,所以学员们会有熟悉感,亲切感,这一下子拉近了培训内容跟学员间的心理距离。我把他们分析出来的每一个要点都列出来了,整整列满了一个白板。

分析完案例中的关键点,我又展示了亢通科技项目的败因,这是课前调研材料中关于项目失败主因的那个统计图以及项目中常见困难、困惑的文字材料——

看了这份汇总的结果大家都颇有感触,至此,大家的求知欲被调动起来了,想知道要避免掉到这些坑里有什么好办法,具体需要怎么做,不知不觉之中,大家把项目管理当成能使自己脱离日常困境的一种工具。我们的项目管理方法和技能的教学就此展开了,从他们自己分析出来的种种败因中,我们一起归纳出了项目管理的五大过程组和十大管理领域,然后再从中导出各种具体的方法和工具:从总体框架到项目启动会、目标和需求的定义、工作分解、时间资源计划、Project软件工具等……

3.2 方法、工具的学习方式

每一项内容都需要感性认识加理性认识、理论加案例和经验技巧,比如对重点内容:工作分解(WBS),授课分成三步走:

首先,我给每位学员分发一份书面材料,这是一个真实项目的WBS,是一份大表格,请他们花两分钟来阅读和分析。分析的重点是:

l  项目全过程的工作大项和细节是怎么由一个表格系统化地组织起来的?它的结构如何?

l  表中的工作任务项有哪几种类别?

l  工作要分解到什么程度?如果以工期来衡量,是分解到两周,还是一周?是两三天?还是一天?如果以日常典型的工作来分析,比如对某一模块进行测试,是只分解到“测试”,还是需要分解到“测试计划”、“测试准备”、“测试”、“结果确认”、“修改”等?

l  和平常自己的WBS相比,这份WBS有哪几点不一样?

他们自己分析完以后, 我又在屏幕上给他们展示了5~6份WBS的例子, 这样做,一是为了让他们见识更多不同公司的做法,二是为了照顾、覆盖到各种不同类型的项目,软件开发类的、硬件开发类的、测试类的、现场服务类的、管理类和商务类的。

第二步,我发起了一个大讨论,各家公司和项目经理为什么一定要分解成这样?分解成这样会带来什么益处?因为WBS是一项关键性内容,需要每一位学员对此建立一个正确而又深刻的理解,我们需要保证分析和讨论的深入程度。

第三步,我提供了WBS分解的经验和技巧,一共有20项,这里面有PMI的推荐做法、有著名企业的经验做法,也有同行业研发项目的教训,都是很具体的操作方法。

到这个时候,学员们已经习惯于举手抢答来进行讨论,而且还很踊跃。之前林英提醒过我,说这些学员都是搞技术的,没有那么活跃,平常开会的时候都比较闷,让我注意调动一下上课的气氛。看到现在这种情景,她肯定放心了。

课堂中的学员发言非常重要,我们希望学员深入思考、联系实际,而踊跃抢答发言是非常有效的促进措施。我们为全体小组设了一个得分榜,采用篮球比赛的加分规则,一次发言本小组加两分,精彩发言加三分,在轻松体验、游戏环节和其他考验团队表现的时候有更高的分数。到培训结束时刻统计分数,分数最高者为冠军小组,冠军组的每位成员会得到我们送出的一份奖品,奖品到最后时刻才会揭晓。在这个机制之下,组长会团结组员,督促大家积极思考、踊跃发言,而每位成员也会更兴奋。

3.3 轻松游戏中的深刻领悟

每天的上午和下午都会有轻松体验和游戏时刻,轻松体验基本上是10分钟以内,游戏时刻是30分钟到一小时左右。这些体验和游戏不是仅用于活跃气氛用的,更重要的是,这是一个用全新视角来审视项目管理方法、建立项目管理思维的过程。在以前课后的反馈中,不计其数的学员都说那个“猫头鹰”游戏触动了他们,让他们知道了思维中的盲区和自身的缺陷。

他们所说的那个“猫头鹰”游戏这一次也安排了,这是指我们课程中的一个角色扮演的模拟项目演练,每个小组派人扮演项目经理、领导、项目成员等角色,集体合作,争取最高效地达成项目目标。如果仅仅跟着感觉走,而没有使用正确的项目管理方法则是注定会失败的。游戏结束以后针对成功和失败的小组我们都做了讨论分析,是什么导致了刚才的失败或者低效?能否改进?大家在笑声中对本主刚才的管理方法和执行情况一一做了总结分析,场面很热烈,这是整个游戏中价值最大的部分。即使到了之后的休息时段,项目经理们吃喝着茶点还有争论刚才的正误与得失,或者调笑本组刚才的荒谬情节。

我想起以前有一位公司领导在课后对我感慨地说:做项目要注意计划、注意沟通,我对他们说过无数遍,他们只会嗯嗯嗯的点头,没往心里去。这回让他们在课堂上当众失败一次,从他们的总结发言来看,他们真的被触动了。

3.3 疑难解答

对于所学习的项目管理方法,也有人在课堂上提出困惑、疑问甚至挑战。比如,有人在课堂上问:“项目在后期变化很多,所以在项目最前期做详细分解有意义吗?还不如只做一个比较粗略的计划,这样在后期发生变化时,就不需要对计划做太大的调整。”

我非常欢迎学员们提出这样的疑问、甚至是挑战,因为这说明他们在课堂上用心听进去了、联系思考了。对于这个问题,我在很多其他公司也被问及过,如果不能让他们信服这部分内容的正确性,课后就不会去行动。

而能否做出一个有价值的回答,直接考验一位讲师在三大方面是否有准备:1)在项目管理方面的广泛积累。他们的问题不可能是百年一遇的,在其他公司其实全都发生过,都有应对和解决的经验和教训。2)对项目管理方法体系的深刻理解,知其然且知其所以然。3)个人丰富的经验。甚至有时候必须是自己亲身经历过,才能理解这个问题蕴含的两难困境。

对于前面提到的那个工作分解的问题,我用对比的方式让学员们看着实例来分析:做了详细分解和只有一个粗略的分解,在项目的前、中、后期在管理上有巨大的不同。如果只有粗略的分解,则项目经理和其他人员对项目的全过程只有一个模糊的认识,所以无法准确的估计和分配人力资源,对风险的估计只能靠不可靠的感觉和经验;项目成员和其他配合人员对任务的理解可能会有偏差,责任不落实,而且很难让任务承担者产生紧迫感;如果检查的各个任务时间间隔太长,项目过程的可控性就大大降低下来;项目发生种种变化时,拥有一个详细的工作分解,能够让我们的分析和决策更正确,沟通协调也更有说服力。所以,工作分解真正的意义并不在于以后计划调整的工作量大小,而在于给整个项目过程提供了一个管理的基础。因为它实在太重要了,所以即使让我们多花半天、一天的时间来完善它,也是值得的。

最后,学员即使还有疑虑, 也会被随后展示的实际例子所打消:某公司的WBS从粗到细经历了几年时间的摸索过程,不同版本的做法各有利弊,最终以模板、制度和培训把对公司最有利的做法固化下来了,这样他们做计划所花的时间跟同行企业其实是差不多的,而他们的项目效率比同行要高很多。

3.5 启发感悟与微信群分享

第一天培训结束,我们布置了“家庭作业”,每位学员都要完成:在微信群里分享培训的心得体会,要求联系自己的实际项目和个人情况做分析,有实际事例更好。参加培训的每一位学员和公司领导都加入了这个培训微信群。

从六点钟左右开始群里就开始贴作业,估计有的同学在回家的公交车上就开始写了,最后一份作业是凌晨1点多发出来的。大家分享的内容主要有这几种形式:

1)提及自己感触最深的几项项目管理方法或技巧,联系分析自己工作中的实际情况,有的还有提出改进措施。

2)联系自己的一个亲身经历, 可能是一个项目案例, 分析其中某个做法的优劣, 点出启发。

3)根据本小组项目游戏中的表现和成败,分析各个项目管理的要点,对项目结果的影响,有的同学进一步联系到工作中相同的管理要点。

对于比较有价值的分享内容,我都做了点评和推荐,让其他的同学不要仅仅关心提交自己的感悟和启发,也应思考别人分享的收获,以便自己能得到更大程度的提高。冯总也做了点评,他表扬了几个分析的比较深刻的员工。


我们不希望学员像听一堂高等数学课一样,如果这样,那学到的内容跟自己的工作完全没建立关联。通过微信群分享这个课后作业,才能促使全员深刻地进行理论联系实际、联系自身,而且把思考书面化、公开化,互相触动。另一部分学员是比较积极的,但上课时间比较有限,无法让他们全都畅所欲言,而课后作业分享对他们来说就是一个让自己“说过瘾”的渠道。

当天晚上我跟冯总和林英一起吃晚饭,我们就着课上的内容和学员不断发出来的感悟分享,主要谈了在企业层面如何提高项目管理水平的问题。我主要向冯总建议这个改进提高的思路:如果希望课后快速见效,在企业这一层面,一要抓课后应用的推动和督促,二要进行规范完善和建设。这长远来说,还可以考虑两件工作:项目管理人才的培训和PMO的建设。冯总很感兴趣,细致地问了其他企业中关于这个方面的做法。

3.6 深化学习效果,推动马上应用

培训进入第二天,早上一上课,我就安排了一个抢答环节,让大家回顾前一天学习的要点。课堂上的气氛一下子热烈起来,大家都唯恐举手慢了,都不希望自己小组的分数落后了。上午的重点内容是时间/资源计划和质量管理。下午的重点内容是项目团队建设、过程监控、风险管理,关键路径分析、项目管理软件工具、QA/QC、周例会和周报、纠偏技巧、发现和应对风险的技巧、项目复盘总结等方面的工具和技巧都安排在其中。

在课程的最后时刻,我给学员们讲了最后一个故事:对于项目管理方法,某公司是如何开始起步应用的。那是一家以前我培训过的公司,在领导的要求下用两个月时间只迈出了项目管理最基本的第一步,然后分别再用一、两个月时间迈出第二步、第三步,每次仅应用一项方法,一年以后他们公司的项目已经在比较完善的项目管理体系之下运作了,项目经理和项目成员们也已经习惯于这种模式了。

然后我让每个小组派一位学员代表,说出自己心目中项目管理的第一招是什么,也就是想最先使用的那项方法。有两个人说是WBS,一个人说是需求和范围的明确化,一个人说是风险管理,一个人说是开好周例会、搞好团队建设。

最后冯总对大家的课后应用提出了希望和要求,并且说他会亲自进行推动和督促。

我们两天的培训过程就这样结束了,但是课后的实践和应用就要开始了。

全文未完,待续,见《培训的秘密之第三篇——实践应用与改进提升》

                      http://www.pmochina.com/content.aspx?id=1828&fid=2

                      -----------------------------------------------------------------

作者梁光华简介:

n  深圳市砺志企业管理咨询有限公司首席咨询顾问

n  专注项目管理培训和咨询辅导18年

n  10余年惠普和联想项目运作实践

n  曾为超过400家大中型企业提供项目管理培训和咨询服务

n  美国项目管理学会PMP,美国项目管理学会OPM3研究小组成员

n  所开发的《项目管理生根计划》系列应用课程荣获《商业评论》杂志颁发的“人力资源最佳实践案例金奖”和《培训》杂志颁发的“中国企业最佳学习项目奖


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
全部评论(0)

你的评论

验证码:    点击刷新
Copyright © 1998 - 2010 Leadge. All Rights Reserved 粤ICP备05082288号-3