构建高效PMO团队经验谈

构建高效PMO团队经验谈

网友转载 2014/7/4 11:11:55

案例背景:软通动力公司是国内比较有特点的一家公司,从市场来看,主要的市场包括欧美、日、韩和中国区,我们是一个全球性的公司。第二点,我们公司的成长速度是非常快的,公司从2001年开始成立,刚开始员工大约只有40人左右,基本上以每年一倍的速度向前增长。

在这样的企业中我们会在项目管理层中面临着很多挑战。首先从市场的角度我们的客户是多种多样的,文化也是多种多样的,我们的日本客户和韩国客户的要求、欧美客户的要求是完全不一样的,和国内客户也是有区别的。所以在他们之间做我们的项目有他们自然的特点。公司规模来看发展速度也非常快,每年一倍的增长速度使我们的项目速度也是成倍的增长,对我们公司的项目管理层也是很大的挑战。

软通公司成立的时候就觉得项目管理是我们非常重要的能力,从2001年开始成立,2002年就引入了CMM体系,2003年的时候我们就通过了CMM二级的认证,随后的几年中基本是一年一个台阶向上发展。在2005年的时候公司规模变得非常庞大,这个时候我们觉得CMM体系只是负责软件开发、实施的部分,对公司其它业务部门来讲缺乏公司整体的规划。这种情况下我们引入了ISO9000,通过这个把我们的销售市场,后面平台部门踏入到整个软通的管理体系中,建立起了一个比较规范的流程。因为国内很多人认为ISO含金量不是很高,但是我个人认为不是这样,ISO有很多好的思想、方法,我们实施ISO9000体系在我们公司来讲是可以看到很大的成效的。2006年我们公司通过了CMMI五级认证,是北京最早通过这一认证的公司之一。随着去年我们公司欧美市场逐步扩大,欧美项目越来越多,很多国外客户对我们的要求也有所提高。所以去年开始我们引入了安全认证的体系,所以现在大家知道的ISO2000701这套体系,通过这套体系的建立把我们公司的信息安全提到了一个新的台阶。

包括项目和管理能力都是不断的用一席体系管理项目中遇到的挑战。我们的目标市场很宽泛,我们现在面向的是欧美、日韩,这样的一个体系,目标市场对我们要求也是一年一年的在提高。对于我们后面实施来讲也面临着很大的挑战。首先,我们公司在中国的很多地方都有分支机构,我们的服务和交付的人力资源平台包括天津、武汉、大连、无锡,现在几个比较大的分支机构像北京、深圳、上海,可以看到我们的开发团队,支持团队是分布在各个大的比较重要的城市。这给我们项目管理也带来了新的挑战。我们专注的行业也比较宽泛,主要是金融服务业、高科技制造业、包括能源等。我们还有一块是培训,这是我们公司比较特色的业务,每年也在为我们公司输送大量的人才。

专业技术能力来看主要是.NET和JAVA两方面。国内很多大的公司都是我们的客户,我们自己还研发了供应链管理CRM管理以及金融的自主研发的产品。另外我们还跟IBM等一些公司合作,我们的技术涉及面也比较广。

我们的客户主要是国内和国外两个客户群体,从服务的角度或者项目管理层的角度公司的要求可能都不太一样,包括国内的客户实施的方法以及欧美和日韩的实施方法都会有些差异。总结一下,我们公司面临的一些问题主要是集中作几个方面。第一,作为项目管理人来讲我们要努力消除跨文化项目实施的障碍。第二,在整个项目实施中语言障碍也是非常大的问题。第三个就是跨地域的障碍,我们公司很多部门都在各个地域,以后很多项目实施跨地域的实施。分布式的心目管理也是我们下面研究的课题。怎么解决这些问题呢?我们虽然通过了CMM五级的认证,也引入了其它的管理模式、框架。但是我们发现在整个处理企业这么复杂的问题上,单凭一套开发领域的CRM框架是远远不够

的,除了原有的这些理论之外去年我们还成立了CMO项目管理办公室,他们作为全公司项目管理的机构,管理着公司所有项目的实施。从前几年看国内有很多人也一直炒CMO,我们觉得一个组织之所以在企业中能够建立、发展,是有它的历史背景的。我们公司项目管理办公室是基于公司项目管理复杂程度应运而生的。

作为公司的项目管理办公室主要的职责是定位在公司一级的项目管理上,是公司项目管理的重要手段和信息渠道是建设和推动公司的项目管理。怎样把这些有效实践,公司及所有项目最精华的部分在全公司推广,这是PMO最主要的工作。我们公司今年希望建立一套自有的管理体系。它将会容纳包括过去的CMM体系,包括一些实施方面的优秀经验和安全认证的一些东西。这套体系的推广和建立也要依靠实体性的CMO基础。

因为国内软件行业还是比较年轻,比较优秀能够做大型项目的项目经理还是比较缺乏,我们公司跟其它外包公司不太一样的地方是我们比较推崇项目实施的能力,不仅仅是把人外包给其它公司,我们认为以后外包领域一定是专业知识和实施能力的外包关系。我们公司做项目开发的项目管理大概有100多人,把这些人培养好是最重要的。

再一个就是组织和管理我们的资源池。我们公司通过PMO组织将整个公司的技术资源协调在一起形成公司共享的资源池,这是PMO的另外一项主要工作对资源的管理也是我们重要的工作之一。心目管理是管理项目中的重要一块,重点是监控我们的项目,通过这种方式关注整个项目的情况,我们公司建立了一套自己的项目监控程度的度量方法,包括项目的进度、成本、空气、质量等等很多方面的因素。今年下半年我们引入积分卡的制度,把我们项目的程度和公司整体目标挂在一起,让所有让都了解自己的项目在整个公司策略中的重要地位。最后一点,知识管理是PMO中一个非常重要的部分。

PMO建立自己的工作流程,在整个项目立项,同项目合同签署,到项目实施收口完毕,过去一直还是项目立项的过程,但是从整个业务来看还是应该跟前期的销售抓起,到后期的财务,客户实效,客户满意度调查,这些才是比较完整的过程。五是我们利用自己的平台把我们公司销售的机会管理起来,从建立开始就建立一套管理体系,让估算也流程化。在报价之后,合同签署过程中由PMO指导整合公司的财务力量,把握力量,资源力量,在整个合同评审过程中可以减少公司签合同的时候一西部良的合同。因为合同里面有很多实施的风险是考虑不到的,通过PMO的介入,整合公司的力量,现在公司签下的合同都是比较健康的。杜绝了项目发生的严重风险的机构。

项目立项的时候,特别是国内很多项目经常是一个项目,项目经理来了之后马上投入到项目中去,项目经理无论是从对项目的了解程度还是对自己本身的素质,本身项目的控制能力都是有待在项目中所提升的。我们认为这是项目危害程度比较大的主要原因。环节的建立对整个项目成功的几率是有很大影响的。

我们制定了项目管理和项目监控流程,所有部门都设置了角色分配。(图)下面这几个图片是我们公司自主开发的心目管理平台,这个平台能支撑公司刚开始成立的时候的业务,当然那时候是比较简单的,现在平台已经变得非常复杂我们也看过很多外界的工具,我们觉得跟公司这么复杂的情况还是有一些不太符合的地方。所以这方面我们一直投入人力研发适合自己企业的管理平台。比如说我们的财务系统,财务的很多数据财务的数据都可以关联到一块。因为合同如果签的不好,后面实施一个项目是很难成功的。

以前很多项目在做的时候项目经理通过CMM体系之后会有一个比较清新的认识,但是很多心目经理对项目的控制集中在项目管理中,对项目本身的财

务状况了解不多,虽然我们也试图引入PMP的一些管理反对,但是项目立项的时候我们就开始确立一些基本数据,包括质量目标、进度目标。通过进度目标的提醒,项目经理一旦立项的时候项目考核指标都已经明确了。

监控点:项目中由于现在部门非常多,公司对项目上线和项目资产库两个重要环节中我们设了验收活动。从测试中心来负责所有实施类的项目,要进行内部的验收活动。这个验收现在已经做了一年多了,我们觉得效果还是很明显的。通过这个验收我们也能统计各个部门的情况。

最后一个就是项目的考核。对于项目收入的利润和部门资源利用率的监控是我们今年新的工作重点。人员培养这块我们公司有一个特色的项目就是培训项目经理,从公司成立开始一直做到现在,现在我们软通公司项目经理认证已经划分了三个级别,我们还纳入了新的架构师的培训。我们前面通过了一些质量体系,包括CMMI、ISO9000。



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全部评论(3362)
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