案例分析:PMO在地产公司的成功实践

案例分析:PMO在地产公司的成功实践

网友转载 2014/12/15 12:37:41

一、公司PMO 建立背景

A 公司是一个以建设地产项目为主的中型企业。随着公司项目的增多与项目复杂性的增加公司一些原有的地产项目管理方法与开发流程已不能适应发展的需要,公司职能式组织管理结构与项目型企业的矛盾日益突出。如何消除公司部门壁垒提高项目工作效率,有效控制、追踪与评估项目变更,改进公司原有标准和流程, 提高企业的项目管理成熟度, 成为A 公司哑待解决的问题"。

为解决问题,实现从职能式的技术分块模式向整合型的项目管理组织转变八公司需要成立一个部门来保障项目管理方法与流程的不断更新。因此,PM O 建设方案被提出并付诸实践。公司从高层管理人员及中层管理人员中抽出12 人参加PMO培训, 希望通过PM O 建设有力推动公司项目管理规范化提高公司资源配置效率, 改善公司内部沟通。

  基于以上背景,A公司PMO 建设考虑了其建设的主要目标、 基本原则、 具体设计。

二、PMO 的主要目标

   (一) 总体目标。在一定预算内和A 公司现有资源基础上建立一个能很好协调各职能部门,通过改进或建立公司标准和流程, 不断交付成果, 提高公司项目管理成熟度的PM O。 通过PM O 建设将项目管理理念融入公司房地开发项目中最终实现A 公司向项目型企业转型的长远目标。

(二) 分目标。建立项目管理办公室( PM O) 制定切合实际的PM O 工作开展计划; 识别公司正执行的项目与将要执行的项目划分优先级; 整理公司的现有标准与流程, 成为知识管理中心; 培养项目经理成为学习成长中心; 执行项目的评审和项目检查成为管理控制中心; 成为决策支持中心。 

三、PMO 建设的基本原则

  ( 一) 与公司发展战略相匹配原则。PM O 的发展战略一定要和A 公司中长期发展的战略保持一致, 这样PM O 才能得到高级管理层的重视, 才能获得建设PM O 所需要的各种资源, 才能使PM O 的可交付成果对公司的发展更有价值与意义。

  ( 二) 与公司组织结构! 组织文化相协调原则。企业的PM O 建设不仅仅是要成立一个部门" 从PM O 建设的短期来看是为了解决企业目前所面临危机或项目管理问题; 从  PM O 建设的长期来看,是为了管理和控制企业开展的项目。

  对于A 公司来说尸M O 的建设一定会涉及到公司权力结构的调整职能的重新分配顺目管理文化的变革。

  ( 三) 与主要干系人利益需求相一致原则。PM O 存在的价值在于能不断满足主要干系人需求" 所以尹M O 目标的设立一定要充分考虑各方干系人的需求。并且在制定PM O 目标时,- 定要兼顾短期目标与长期目标相结合的原则。因为对于很多企业来说他们都希望PM O 的建立能取得立竿见影的效果希望短期内就能得到可观的收益。PM O 的短期收益虽然可以通过专业人员的投入与项目经理的指导来实现。但是,要使PM O 长期可持续地交付成果, 就一定要有PM O 的发展远景及完成远景的策略! 计划" 让PM O 能够不断的交付主要干系人所期望的成果,这也是PM O 的生存之道。

  ( 四)循序渐进原则。循序渐进体现在三个方面:时间上的循序渐进、功能上的循序渐进、 可交付成果上的循序渐进。建设一个成熟的PM O 至少需要2 到3 年的时间,一定不能操之过急。

四、PMO 的设计

  ( 一) PMO 的级别。A 公司是房地产项目公司,所以其PM O 级别定位为企业级别PM O。 其职能是按照支持型、控制型、 指导型三个阶段分步骤完成的。

(二) P M O 在组织结构中的位置。P M O 在A 公司中的级别决定了其在企业组织结构中的位置一定是略高于各职能部门的这样PM O 才能比较容易协调各职能部门,解决公司目前所面临的职能部门的沟通问题。PM O 在A 公司组织结构中是位于和总经理办公室同级的位置。

(三) PM O 人员配置建议。基于A 公司的情况, PM O 刚开始使用了1: 1 的专职人员与兼职人员当PM O 达到一定的成熟度后, 又逐步增加PM O 专职人员的数量。 其P M O 岗位设置如下: 总监、计划管理专员、 沟通管理专员、文档管理专员、项目经理、项目管理专家、风险管理专员、项目审计专员和行政管理专员其中总监负责PM O 建设全部事务。

(四) PM O 的工作范围与可交付成果。

1. PM O 的工作范围。一是对单个项目提供业务及管理领域咨询支持; 为多项目管理提供项目优先级排序及资源分配方案; 协助项目经理完成项目计划、里程碑评审、 项目监控等。二是制定项目经理能力模型; 引进与开发项目管理培训课程; 针对不同人员组织相应的培训、学习等; 制定项目经理岗位序列及晋升评估标准。三是总结项管理流程与规范;建立知识管理平台和系统; 汇总项目管理最佳实践; 更新并简化项目管理流程与规范。四是依据项目要求选择任命项目经理; 依据项目优先级进行项目资源动态规划; 根据项目计划的审核和审批形成执行基准; 按照项目计划对项目进行跟踪和控制; 组织项目的收尾, 对项目和项目经理作出评价与绩效考核。 五是制定项目选择标准,组织项目初选、终选;对项目定期分析、 评估为决策者提供决策支持。

2 . PM O 的可交付成果。可交付成果包括: 公司项目优先级排序列表; 形成项目管理标准与流程, 组建便于查询的项目管理知识库; 依据项目优先级排序拟定重要及紧缺资源分配方案; 编制《项目经验教训案例库》、《项目管理手册》、《项目经理手册》; 重新控制已经失控的项目, 尽快达成项目目标; 制定项目经理队伍鉴别和培养项目经理队伍; 建立常用的估算模版、风险数据库、WB S 模版、成本比例, 形成组织过程资产并定期更新。

五、应急管理系统设计

高效的PMO应能够提供好的问题管理系统, 以跟踪可交付成果、活动范围, 具体如: 多重问题的汇总与跟踪; 关键问题的管理; 应急管理。

希望A公司PMO建设实践经验, 能为其他公司推广项目管理、建设PMO有所帮助。其在实践中取得了成功这与公司高层领导的重视和项目管理知识在公司的传播与推广,有着重要的关系。


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全部评论(3488)
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