如何进行合理的项目群计划？

项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群内各个项目之间存在相互依存和影响关系，项目群计划影响因素众多，科学合理的项目群计划是项目群管理成功的关键。本文结合工程实例，提出来项目群综合计划方法和技术

　　1.项目群计划的意义

　　项目群是一组有共同战略目标的，或共同交付成果的项目，项目群中的项目通常以某种方式紧密联系，像使用共同的资源，有依存关系，或支持同一个战略目标。工程项目群的突出特点是投资巨大、参与人员众多，影响因素众多，各个项目之间存在相互依存和影响关系。如果没有切实可行的、针对项目群管理需要的工作计划，将很快陷入混乱的状态，在这里，至少可以举出以下五种缺点。

　　(1)资源瓶颈。对如行政中心和新项目筹建处的项目群管理者，可获取资源有限，包括可利用资金、专业管理人员、可提供的施工条件等，在项目群内各个项目同时实施时，如缺乏计划，各个项目对资源的需求组织可能没有计划或者额度远超过组织可以争取到的最大额度。

　　(2)没有充分利用资源。在项目群实施过程中，资源应优先分配给优先等级高、合适的项目，在每个项目中，正确的分配资源意味着要将资源分配给关键路径上的活动。对于项目群中的每个项目，如果不使用关键线路法，资源可能会被分配至非关键线路上，导致资源没有被充分利用。

　　(3)50：1的循环关系。由于项目或者项目内部活动的实施顺序先后颠倒或实施项目活动的方法不正确，已经完成的工作需要重新返工或者无法再完成。这样使原来成本为1元的工作需要50元才能够完成。

　　(4)掷来掷去现象。这种现象的具体表现为各个职能部门之间预先没有沟通、协调，也没有制定项目群计划、资源分配和预算等，在项目群实施过程中，各个职能部门之间相互推卸责任。

　　(5)工作漏项。由于项目群规模巨大，包含项目众多，没有良好的工作结构分解，可能会导致没有人知道还需要作哪些工作，那些工作已完成，导致实施过程中工作漏项或返工。

　　2.项目群计划的特征

　　虽然，传统项目管理理论针对项目时间管理提出了大量成熟的项目计划方法和技术，如WBS、关键路径法、前导图法、计划评审技术等等，并且大量的项目管理软件均可以有效、快速的制定项目计划。但是，项目群计划计划具有其特殊性。

　　(1)项目群计划的一个重要特点是具有明确的资源限制条件和明确的时间节点要求，项目群计划属于时间和资源同时受限型计划，必须同时满足资源及时间限制要求;

　　(2)项目群所属各个项目之间存在互相制约、影响，因此，计划制定和实施过程中需要在项目群层面进行协调，项目群管理者对计划的参与层次相对深入和细致。工程项目群一般规模大、工期长、项目数量众多、参与工程建设的监理和施工承包商多。任何一家监理和施工承包商所承担的工程项目和施工内容都仅仅是项目群一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足项目群总体

进度计划要求，项目群管理者需要站在项目群的高度，不但在项目内部进行综合平衡，而且按照项目群总体战略和目标，分析项目群各个内外部条件进行综合平衡。

　　(3)由于工程项目群复杂的层次和结构，以及其规模巨大、涉及具体项目数量众多、参与单位广泛等特点，项目群工作计划种类繁多、层次各异，针对项目群的实施具有不同层次的组织和管理，这就决定了项目群管理和工作计划具有不同的层次，各个层级的计划围绕项目群目标而展开，具体落实不同层次的管理工作。需要对计划进行组织和管理，否则将会陷入数据的海洋而无所适从。

　　3.项目群综合计划基本思路

　　项目群管理者关注和控制的焦点更多的是需要对群体内各个项目范围、时间、成本进行界定和计划。对于项目群管理与传统项目管理的基本区别就在于管理者可以根据项目群总体实施情况和项目群总体战略对所属各个项目的范围、时间以及成本进行部分调整和细化，整合项目范围、时间、成本进行综合协调。

按照综合集成管理原理和方法，项目群计划应该综合反映群体内各个项目的各个方面，包括时间、成本及范围，每个项目的关键数据都应被计划和跟踪。同时，各个项目不是孤立的存在，而是相互之间具有内在的关系，项目群综合计划强调从项目群整体和组织战略角度出发，将项目以及工作计划放在整个组织环境包括项目群内外部环境进行考察、计划和跟踪。

　　项目群综合计划具体内容包括：项目群总体战略规划、项目群总体实施计划、各项目总实施计划、各承包单位承包项目总实施计划、资源保障计划、资金平衡计划、材料、设备到货计划等等。以某项目群为例，项目群由八个建筑组成一个行政中心区域，参与设计、施工、监理、咨询顾问等超过100家，高峰期现场实施人员上万人，平均月投资额接近1亿人民币，业主负责整个区域的组织和实施，利用综合计划技术。

　　项目群综合计划包含三个大的层次，第一层次的项目计划是整个群组工程的总计划目标，第二层次的项目计划是各单个建设项目计划目标，第三个层次，项目各部分具体实施计划。各个层次有机结合，形成项目群计划的完整体系。

　　具体来说，第一层次计划由项目群管理者根据项目群战略目标制定，计划内容为组织战略目标的分解和明确，计划应根据高层给定的进度目标和要求、资源限制条件、以及相关技术逻辑关系、物理条件限制，合理安排各项目具体时间安排、作业顺序以及重大节点安排等。

　　第二层次计划由组织根据项目群计划安排的内容主要是单个建设项目工程目标控制计划，包括工期、质量、安全、造价等。第二层次的计划是第一层计划实现的基础，只有第二层次计划完成才能保证第一层次计划的实现。这一层次计划在项目群总体计划所确定的项目具体时间和节点目标的细化和深化;

　　第三个层次计划为项目各部分具体实施计划，由工作的具体实施单位完成，主要针对各自所承包范围的项目工作进行计划和具体安排。

　　4.项目群综合计划制定的原则

　　制定项目群综合实施计划应遵循以下原则：

　　第一，满足项目群的约束条件，对于项目群管理，其限制和约束条件较单个项目管理具有其复杂性，以下是项目群常见约束条件：

　　(1)项目群目标约束。由于群体性项目部门或某些项目可以独立发挥其使用功能，因此，项目群战略目标往往会对某些具体项目提出具体完成和交付时间要求，如行政中心项目群业主群体内各个单体项目均提出了具体明确的竣工时间表。项目群工作的开展必须围绕这些目标进行及开展;

　　(2)技术或逻辑约束。这些约束通常涉及项目以及项目

活动所必需遵守的次序高层建筑与低层建筑、地面建筑与地下建筑必须按照一定的施工顺序进行，对季节性要求比较强的项目如绿化工程等必须安排在相应得时间段进行，超出这些时间段有可能增加难度或影响项目的成功;房屋建筑工程中的基础工程、主体工程、装饰装修工程具有明确的先后逻辑关系，即主体结构施工须待基础工程完成后进行，只有完成主体才可以进行装饰装修。

　　(3)物理约束。如场地等自然条件限制使得某些项目需要在时间和空间上具有竞争性或相关性，如相邻建筑施工工作面首先相互影响，必须安装一定的优先次序进行;相邻基坑开挖须按照开挖深度、支护方式、基坑形式综合考虑;同时，由于工作面的限制，工作班组和工作人员的数量往往受到限制;

　　(4)资源约束。在传统项目管理理论中，普遍采用网络计划技术和假定的工作时间并不能解决资源的用量和平衡问题，工作时间的估计和网络计划时间的完成是在假定项目可以随时获得必要的和充分的资源情况下给出的。但是，对于项目群而言，组织所拥有的资源包括人力、财力、原材料、设备等是有限的，项目群内部各个项目常常共享某些资源，资源分配发生在各个项目之间，需要单个项目和其它项目之间协调，管理者的主要任务之一是在资源有限的情况下在项目以及资项目之间合理分配，使得效益最大化。

　　第二，达到资源平衡和优化。由于组织资源有限，管理者需要在单个项目和其它项目之间的协调，组织必须建立一套管理体系，以便有效的在具有不同优先级、资源要求、活动集合和风险的多个项目中对资源进行分配和进度安排。通过调节各个项目、子项目、子子项目的开竣工时间安排、持续时间、资源投入强度等进行优化，最终达到以下状态：

(1)资源在项目间合理配置，达到效益最大化的目的;

　　(2)降低资源的峰值需求，项目群整个实施周期所需资源减少;

　　(3)资源需求波动减少;

　　第三，计划要有一定的弹性。由于项目群牵涉项目众多，规模巨大，因此存在大量项目相关利益主体，影响因素多，受政策影响、领导意图、组织战略等的影响较大，项目群组计划的调整在所难免，所以计划应留有余地，有相应的弹性。

第四，要能反映项目群组参与各方的实际情况，包括业主的支付及管理能力、项目管理、施工、监理等单位的能力。