软件企业的PMO部门
对于大多数软件企业的PMO部门,其三类目标基本如下:
1. 近期目标:规范公司业务,达到有据可依。主要活动包括:
A. 梳理公司的所有业务,将业务进行分类,分为不同的业务线(或者业务群)。
B. 组织各业务线的项目经理进行头脑风暴,找到该业务线的优势和不足。
C. 为各业务线制定切实可行的流程规范;同时,最关键的是制定典型场景的规范和详细的裁剪指南。
D. 对各业务线的不同角色进行分别培训,重点讲解各自角色的要点。
E. 根据组织目标建立核心的度量体系。(一般为成本、质量、进度、问题三类数据)
2. 中期目标:量化分析项目和人员,建立有效的项目考核机制。主要活动包括:项
A. 定期对各业务线进行业务分析,根据各自的特点及时更新相关的规程。
B. 通过核心数据的积累,制定组织级的核心项目目标。
C. 分析出各业务线的质量、成本、进度的关系及约束,制定各自的项目评分体系和规则。重点是要使用积累的数据来进行评分,人为因素应该降到较低限度。
D. 通过项目评分体系来建立相应的奖惩机制。
E. 对于高绩效项目要找到优势,迅速进行分享,提高整体绩效;对于低绩效项目要找到根结原因,制定计划逐步解决,将短板补齐。
3. 长期目标:通过数据积累建立模型为组织决策提供依据和参考,建
立核心项目管理团队。主要活动包括:
A. 根据组织的要求,扩展核心度量体系,并建立所需的模型。
B. 通过模型的使用,为组织决策提供参考,逐步由支持角色转变为顾问角色。
C. 通过积累的资产,建立项目管理者培养体系,培养核心项目管理团队,为公司的稳定发展奠定重要基础。
D. 扩展外部交流和访问,将公司的品牌和优势进行宣传,发展潜在的客户。
E. 具备专家团队的能力后,可以开展比自身规模小的企业的咨询和服务,建立专业的形象。如有较大市场需求,可以考虑将PMO独立出来成立一个咨询服务公司,既对内咨询服务也对外。这样,PMO即可从一个成本单位变为盈利单位。
PMO在这三个阶段的核心价值分别为:
(1)整合和细化规范,稳定组织收益;
(2)量化组织目标,激励成员创造更多价值,组织收益更大化;
(3)支持到顾问的转变,将无形价值转变为现金价值,组织价值多元化扩展。