如何管控项目的资源计划？
项目的资源计划是项目决定获取何种资源、从何处获取、如何使用以及何时和如何解散资源的过程。管理资源约束是项目进度管控过程中不可忽视的重要问题。这涉及项目进度、成本和使用备选资源之间的权衡，项目经理的重要职能就是监控项目执行过程中资源的使用和绩效。
项目经理都希望项目组成员是一些“牛人”，这些“牛人”确实能对项目的效率产生重要的作用。但在一个企业中，牛人的个数是有限的，他们很难完全归某个项目所有。他们经常被迫在多个项目中充当救火队员或清洁工的角色。
例如：某公司有三个项目A、B、C在同时运作，现在遇到一个糟糕的局面：这三个项目都需要公司牛人陈达才能完成，而且均需要陈达为其工作10天，更麻烦的是找不到任何替代资源。
针对这个情况，目前有以下三种安排：
1. 第一种“安排”
即：将陈达的一天时间均分为三份，每份为8个小时。这其实算不上是安排，只能算是A、B、C三个项目的期望，这将导致牛人陈达每天24小时的工作量，显然这是不可行也绝不可能的，更是没有人性的安排。
2. 第二种安排
如果公司设有组织级项目管理的项目管理办公室(Project Management Office，PMO)这种专门机构，PMO可以依据组织战略基于可“明示”的标准进行优先级排序。假如排序为A-B-C，则可以最先考虑A项目，保证其按时完成，B、C项目延期10天;之后进行B项目，保证其能完成，C项目再次延期10天(即共延期20天);最后再进行C项目的工作。当然最后结果是：A项目按时完成、B项目拖期10天、C项目拖期20天。
那么，问题来了，PMO作为常设机构于国内企业尚不普遍，即便常设也往往仅处于支持性PMO层次，更没有明确的项目优先级评价标准。
最后的结果，往往是由老板来确定优先级顺序。假如老板给出的排序为A-B-C，试想B和C的项目经理会作何感想?自己或自己的项目“不重要”——这是他们的感受(特别是C项目的项目经理)，其项目及其团队的状况可想而知。更有甚者，如果此二人将老板的安排“悄悄”通知客户，接下来会发生什么呢?也许老板的电话正在响起。
这种由某个高管确定项目优先级的方式，就是常见的中国特色“一把手工程”。“一把手工程”强调了高管的重要性和他们的责任，也会因为缺乏管理程序而造成“无事不需一把手”的情况。
3. 第三种安排
这三个项目的项目经理均向公司管理层极力呼吁要优先将牛人给其负责的项目使用，互不相让。众所周知，“会哭的孩子有奶吃”。经过“研究”，管理层只好安排牛人到这三个项目轮流工作。即：
①项目A工作5天;
②在项目B工作5天;
③在项目C工作5天;
④再赶到项目A“灭火”5天，完成项目A的工作;
⑤再赶到项目B“灭火”5天，完成项目B的工作;
⑥再赶到项目C“灭火”5天，完成项目C的工作。
经过“管理”后的结果：A项目拖期10天，B项目拖期15天，C项目拖期20天。项目“牛人”的时间分散使用，造成三个项目工期均拖延。
分析：
A项目：若按第二种安排，则按时完成项目，而按第三种安排，则延期10天。结果：变坏!
B项目：若按第二种安排，则延期10天完成，而按第三种安排，则延期15天。结果：变坏!
C项目：若按第二种安排，则延期20天完成，而按第三种安排，则依旧延期20天，结果
：不见好!
第二种安排“合理”，但由于容易导致组织稳定性问题，是不“可行”的;第三种安排不“合理”，但是“可行”的。当然，这都是因为组织架构和组织级项目管理的缺陷在项目上的反映。经过对比，如果工作优先级排序、领导未管理时三个项目是有好有坏，经过领导管理后三个项目都变坏了——正所谓“不患寡患不均”吧!所以请记住，管理总是在“可行”与“合理”之间做选择。如果公司设有有效的PMO同时又有稳定的组织战略，该问题自然就不存在。
