浅谈PMO赋能那点事儿

近年来，“赋能”成为了一个现象级的热词，它被越来越多的领导者所提及。前有谷歌创始人拉里·佩奇说，未来组织中最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能;后有马云希望阿里能够不忘初心，用技术为小企业、妇女、年轻人赋能。

　　那赋能到底是什么呢?它有什么样的重要性呢?作为软件研发行业的PMO，又应该达成什么样的赋能目标呢?今天我们就来聊一聊PMO赋能的那点事儿。

　　企业的使命与愿景通过战略目标、经营目标、以及工作目标分解到工作活动。这些高层级目标的实现，其实依赖于较小的组织模块，以及每个岗位的工作活动质量。在软件研发行业，主要是通过研发项目的形式将需求分析、开发测试等等细小的工作活动串联起来，而PMO致力于通过立体化的赋能方式，打造平台化的组织，培养研发人员的项目管理等能力，提升核心竞争力。

　　一、赋能内容与范围

　　首先要赋能意识和观念。这是对企业、对目标、对文化的认同，是主观上对所从事工作价值的认同。而一个有战斗力的组织，每个人对此都是坚定不移的。

　　其次是赋能规范与流程。通过建立规则，保证各部门和人员按照统一的程序和方法处理工作，各司其职又相互协作配合，有效减少冲突和资源浪费。

　　再者就要赋能知识与技能。既然是PMO，那最重要赋能就是项目管理技能，包括项目范围管理、进度与时间管理等这样的硬技能，也涵盖团队管理、沟通管理这样的软技能。

　　二、赋能形式与优秀实践

　　针对组织赋能方面，正如我们在第38期《架构视角解析OPM作战地图》所提到的，基于“三端契约化”交付模式下的PMO关键任务展开工作。

　　业务端赋能需求管理能力：

　　需求可行性分析不足(缺少财务、法务等)、业务需求&产品需求不清晰、项目需求范围变更频繁、需求加塞等痛点，时常困扰项目团队，究其原因是没有在需求论证与优先级管理上做好应对。

　　建立业务需求优先级评议机制，提升需求管理能力就是PMO赋能的主战场。

　　?业务侧根据组织战略进行季度业务规划，分解月度业务需求并形成业务需求池。引入需求价值、运营计划、资源投入等多维度提升业务方需求描述准确性，职能介入给出专业性评审建议;

　　?研发侧匹配组织战略一致性进行重点项目规划，经过业务侧&研发侧负责人统筹考虑，评议需求优先级形成产品需求池;

?定期回顾业务-研发“握手”的沟通结果，对需求质量做改进，提升研发方实施效率，保证需求功能和周期符合业务期望。

研发端赋能研发项目交付能力：

研发端通常有以下几个常见问题：项目资源分配没有明确标准;跨体系、跨中心部门不清楚项目重要性;项目团队内各岗位责权不清楚等等，如果大家对项目管理过程认知不一致，就更容易在沟通中引起冲突。

项目研发管理实施与组织改进就是PMO研发端赋能的方向。

　?建立项目优先级管理机制，形成层次化、归类分组的管理策略。项目分级依据主体业务价值、项目复杂度等维度;项目分类依据需求来源、工期等维度。严控高优先级项目，及时有效解决问题，必要时可向较低级别项目抽调资源;

?跨体系、跨中心部门的项目制定阶段管控标准，建立联动机制进行项目治理。立项命名使用[需求来源] - [需求类型] - [需求名称]三段式描述，配合中心根据依赖程度、风险等维度管控立项，明确相关方职责及依赖关系，例如业务方UAT报告、用户体验相关报告作为上线输入;

?整理过程最佳实践、优化项目管理工具，在不同层级、不同业务和研发单元中进行分享与传递，把最佳实践变成“普遍现象”。

收益端赋能价值契约的达成能力：

项目交付后不清楚是否真的有收益、业务需求产投比不合理、研发资源是否真正投入到更高价值的业务需求实施中去，是收益端重点要解决的问题。

PMO在收益端的赋能就是建立项目价值评价机制，通过价值定义、价值交付、价值评价环节开展价值后评价管理。

?参考用户数、交易额、客诉率等69个价值维度论证、定义需求价值;

?按照项目群评价的方式关联项目组合，季度滚动复评价值达成情况，未按期达成价值的部分，和业务端进行联动，以确保业务需求聚焦组织战略、保障研发资源优先投入高价值项目。

针对个人赋能方面，依据项目经理能力度量模型，从实践能力、素质能力两个方面，培养专项领域能力，提升组织的项目交付能力，激活团队。

三、赋能效果

赋能带来的组织能力提升，一方面随着项目管理机制的建立，已渗入到平日的每一项工作中，另一方面，把对应指标运用到绩效考核与改进中，也说明赋能工作的效果会得到检验。    从长期的实践结果来看，在业务端，各业务-研发对应单元实施需求优先级管理机制，业务需求MRD的覆盖率已经达到70%，需求按期上线率超过99%，需求满意度等指标运用在集团总部研发侧绩效考核。

研发端的项目按期上线率超过95%，集团总部项目管理综合得分超过90分，排名始终稳定在前列，立项、上线、结项等对应的项目管理指标，运用在体系内研发侧组织、个人绩效考核。

收益端在开展价值后评价宣贯、不断优化价值维度、提升衡量价值客观性等工作后，软件研发类项目价值达成率1年内提升了17%，该指标项也运用在业务方总经理绩效考核。这些都是通过逐步的赋能与治理所取得的成果，也近一步的提升了组织核心竞争力。

四、收尾与总结

组织不是一成不变的，它们需要适应不断变化的商业环境，这意味着面临的挑战和问题也将发生变化。

PMO不是一个行政部门，也不是一个收集数据、低技能人员的集散地。它是卓越的中心，PMO应该保持眼睛和耳朵的开放，观察和倾听新的挑战和问题，以便根据需要进行调整。对于PMO来说，赋能工作即责无旁贷，又任重道远。责在组织赋予PMO的职责所在，远在提升组织竞争力需要一步一个脚印，脚踏实地。

赋能关系到组织的可持续性发展，PMO需要走在最前列，也必须走在最前列。