项目管理办公室（PMO）生存指南

项目管理办公室的前景看好，至少对能带来投资收益的PMO是这样。

谁能坚持到复苏？当然是适者生存！项目管理办公室（PMO）也不例外。当经济急剧滑坡时，那些使命不清且缺乏高管支持的PMO就首当其冲地任人宰割。

而那些具有强大领导力和清晰战略方向，并且能够提高公司收益的PMO，不仅能够生存下来，而且会逐渐成为高管们求助的对象。

“在当今竞争日益激烈的环境中，组织需要规范和改进项目的管理方式，”罗杰里奥·德·梅洛皮雷斯（Rogério de Mello Pires, PMP）说。他是巴西圣保罗的伊塔乌(Itaú)巴西联合银行(Unibanco) PMO的项目组合和项目集经理。他补充道，“在这个环境中，许多组织已经逐渐意识到PMO是用来开展项目管理工作的一个部门，其重要性正在与日俱增。”

根据《2010年PMO状况报告》(TheState of the PMO 2010)，半数以上的PMO都直接向最高管理层负责。该报告来自美国宾夕法尼亚州格伦米尔斯(GlenMills)的PM解决之道咨询公司(PMSolutions)对各行业的291名美国项目管理工作者的调查。这些PMO都在执行重要的战略任务，包括执行或管理项目治理过程（72%），担任高管的智囊（64%），参与战略规划（62%）。

PMO能被组织重视的原因之一在于它们的业绩。根据该报告，PMO使失败的项目减少了31%，使30%的项目在预算内完成，在每个项目上平均为公司节约了567,000美元。

这是相当好的情况。显然，出色的PMO不仅制定标准化的文档，还能做更多的事情。

“那些仅被视为行政支持部门的PMO，要获得组织内部的认可，就不那么容易。”J·肯特·克劳福德（J.Kent Crawford, PMP，PMI高级会员）说。他是PM解决之道咨询公司的总裁兼首席执行官。

他认为，有价值的PMO会建立项目管理过程并跟踪项目进展情况，高级的PMO还会开展项目治理、资源优化、绩效考核和项目组合管理等工作。

“你应该确保PMO的工作符合高层领导所制定的发展方向，” 克劳福德说，“如果项目组合的绩效能促进组织战略目标的实现，PMO就能展现出最大的价值。”

仅使用基本的考核指标是不够的。

“PMO的作用不能局限于对相关数据进行编辑，他们必须能分析问题，并设计和执行解决方案，”扎菲瑞斯·康斯坦丁诺·佩塔拉（Zafeiris Konstantinos Petalas, PhD）说。他是英国伦敦金融服务巨头巴克莱(Barclays)银行的项目组合管理办公室的领导。

他说，“PMO需要主动向高级管理层展示自己能够做什么。这需要激情，也需要对自己的能力与企业总体目标之间的联系有深刻理解。”

问题是，那正是许多PMO的失败之处。

“它们没有愿景或使命，也没有用于考核成功的指标，”马克·佩里(MarkPerry)说。他是美国佛罗里达州奥兰多(Orlando)PMO软件供应商“BOT国际”(BOTInternational)的高级副总裁。

因此，PMO就被贴上了“行政主管”的标签，并成为预算削减的牺牲品。

给高管想要的

满足组织需要的第一步，就是弄清楚组织想要什么。

“PMO的领导应该直接去问高级管理层，‘你们最关心的三个问题是什么？’然后围绕这些问题确定使命与目标，” 佩里先生说。他是《建立商业驱动型项目管理办公室：确保成功的实践、技术和案例》(BusinessDriven PMO Setup: Practical Insights, Techniques and Case Examples for EnsuringSuccess) （J·罗斯出版社[J.Ross Publishing]，2009）的作者。

这些目标中应该包括可测量的结果，例如把预测错误减少10%。应该把这些结果列成表格，报送高级管理层。

“这样，到年终时，就能明确地看出PMO的成功业绩，”佩里说，“这就是PMO的生存之道。”

当唐娜·伊斯特迪（Donna Easterday, PMP）在2009年加入美国国立卫生研究院（NationalInstitutes of Health, NIH）时，位于美国马里兰州罗克维尔市(Rockville)的联邦政府机构的管理人员想要更好地了解项目的进展情况，想要用更有效的方法去管理项目。

作为人力资源系统支持与信息管理的领导，她认为，实现这些目标的最好方式就是建立PMO。

为了实现她的想法，伊斯特迪女士确定了PMO要解决的问题，并规定了用来考核业绩的量化指标。她还测算了一些数据，用来反映不建立PMO的长期后果，例如因不规范的报告而导致的费用，因不准确的项目数据而导致的错误，以及风险的增加。她说：“我列出了一些主要问题，并计算了相应的成本”。

建立PMO的商业意义引起了高级管理层的注意。“领导层给予了非常积极的响应，”伊斯特迪女士说。她得到了建立PMO所需要的支持、资源和时间。

伊斯特迪女士用前4个月的时间去定义项目管理方法和设计报告过程，以便满足高级管理层对透明度的要求。

在那段时间，没有证据显示她能实现什么，因此就使她的一些同事产生了怀疑。

“这就需要更多的解释和理解，”她说，“在PMO开始运作之前，关于PMO的价值，有太多的不确定性。在看到PMO编制的项目报告后，人们才真正清楚我们在做什么和我们为什么要做。”

这些报告不仅仅跟踪项目的进展。它们还一目了然地展示了项目组合中的每一个项目的信息，解决了高级管理层对项目管理过程中最不满意的一个问题。

“他们看到了一直想要看到但又一直无法收集的那些数据，”她说，“这是一个真正的文化变革。”

保持一致

对于许多组织，PMO都是用来实施组织战略的强大力量。

在NIH，伊斯特迪女士建立了PMO，用来确保所有项目都与组织的业务目标同步。每个项目都必须通过严格的商业论证，来说明其符合组织战略的需要。在PMO的月报中，则会清楚地说明那些刚完成的项目是如何为NIH的目标服务的。

为防止项目服务于战略目标的能力的削弱，所有项目都必须编制和更新风险登记册。每月末，再把这些风险登记册合并成一份完整的风险报告。

“这就迫使项目经理和项目领导去思考他们所做的项目决策对组织的意义，并考虑他们打算做的事情是否符合组织的总体目标，”伊斯特迪女士说。

沃·迈克利克·瓦斯康塞勒斯（IvoM. Michalick Vasconcelos, PMP）说，PMO也能作为高级管理层与项目经理以及项目团队之间的桥梁。他是巴西贝洛哈里桑塔(BeloHorizonte)的一家项目管理咨询公司（M2咨询公司）的所有者。

例如，迈克利克·瓦斯康塞勒斯先生最近在韦尔公司(Vale)担任PMO经理，他要求项目经理编制一份项目情况概述。然而，项目经理们却编制出了长达2小时的演讲报告。

他花费数月，与高级管理人员及项目经理一起创建了一个基于图形的项目报告模板，用来报告项目的关键绩效指标。其中，仅有一栏用于备注。但是，项目经理仍然会在这方面出问题。

“在第一次用这个模板时，项目经理们用很小的字，写了3页，把那一栏填得满满的，”他笑着说，“但最终他们还是适应了。”

通过跨层级的工作，PMO能促进项目团队和公司领导协同工作。

“与双方沟通是很重要的，”他说，“管理层想要透明度，项目经理则需要一个支持者。这就是PMO的角色。”

大家相互协调，PMO就能够确保工作的完成。

“当成功完成组织的重要的战略性项目，并且给组织带来预期的收益时，大家都会认识到PMO的价值和重要性，”德·梅洛·皮雷斯(deMello Pires)先生说。

那些能起联系作用，并能提交出可测量结果的PMO，将是公司重要的常设部门。这也是所有PMO最有效的生存之道。

关于PMO，请继续仔细观察

仔细观察：

意大利罗马信息工程公司（ENGINEERINGINGEGNERIA INFORMATICA）

的确需要PMO，但又缺少组建经费，这个大型IT公司就创建了虚拟PMO。

意大利罗马信息工程公司拥有11家分公司、40个分支机构和6300名雇员，同时开展许多项目。

为了改变混乱的项目环境，该IT巨头公司的领导层受PMI标准的启发，想要建立一套标准的方法，用于公司的每一个项目。

早在2006年，该公司就启动了一个项目，以便借助项目管理培训来解决不规范和低效率的问题。吉尤塞皮娜·康珀蒂（Giuseppina Copetti, PMP，项目管理培训的负责人）与玛丽娅·克里斯蒂娜·巴贝罗（MariaCristina Barbero, PMP，耐克森商务顾问公司IT部门的领导）联合负责该培训项目。

尽管做了那个培训项目，但是2009年初的检查工作仍然显示收效甚微。公司的200名PMP?证书持有者仍然没有遵循标准化的项目管理方法。

“如果人们没有机会在实际工作中应用最佳的项目管理方法，项目管理培训就不能真正起到作用。项目经理回到工作岗位后，又会逐渐地按以前的习惯做事，”巴贝罗女士说，“是时候建立项目管理办公室了。”

但不是那种传统的PMO。

虚拟现实

康珀蒂女士和巴贝罗女士曾考虑许多可供选择的方案，包括建立一个集中的、有形的PMO。在与公司领导会面后，两位公司领导都认为：尽管项目管理对整个组织都很有用，但把所有项目经理都集中在一个部门并不可行。

而且，“用来做这个项目的时间完全是基于自愿的”，巴贝罗女士说。

基于有限的资源，这两位女士想出了一个不同寻常的解决方案：建立一个虚拟PMO。

面对既定的环境，她们知道她们需要得到全公司高管们的支持。

“保持领导力并获得切实的支持，这是一件困难的事情，尤其是当PMO在组织结构图中没有明确的位置时，”巴贝罗女士说。

然而，巴贝罗女士和康珀蒂女士也有几个有利的因素。

“我相信，人们更难接受传统PMO，因为它至少会实质性地改变组织的某些方面。不是所有干系人都会喜欢这些改变，”巴贝罗女士说，“另外，建立传统PMO需要一笔不小的投资，通常要获得这一投资并不容易。”

这个计划是可行的。她们得到了高管们的支持，从而可以赋予虚拟PMO权力，可以要求项目经理履行相关责任。

“一旦获得高管的支持，并且每个项目经理都决定拥护虚拟PMO，那么就可以定义虚拟PMO的目标和规则了，”巴贝罗女士说。

2009年8月，她和康珀蒂女士开始组建项目领导团队，其中包括来自各个业务部门的13名经PMP认证的项目经理。公司的CEO和其他高管们参与了这些人员的选择。

在巴贝罗女士的领导下，项目领导团队精心编制了项目章程，其中明确规定虚拟PMO将全面整合项目管理知识，并作为公司负责项目管理工作的一个组织单元发挥作用。

统一的方法

在许多方面，虚拟PMO的团队成员所开展的活动与有形PMO的相同。他们建立了一个网络，来收集模板和标准化过程，来鼓励采用基于《项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）》的项目管理最佳做法。

“为了加强人们对虚拟PMO的重视，我们坚持做一些看得见摸得着的事情，例如编制表格，编制用于投标的标准文本，编制各种模板和分项管理计划，”康珀蒂女士说。

团队还围绕项目章程中的每一个目标，规定了具体的测量指标。例如，为了考核组织的项目管理方法是否得到了遵守，PMO的领导们需要定期对各项目进行检查。他们的目标是，到2013年，至少80%的项目经理都采取符合PMBOK?指南的做法。

他们建立了一个网站，来确立PMO的虚拟社区性质。该网站包含博客、成员简历、个案研究、一个论坛和一个搜索引擎。

然而，团队不想让PMO变成项目经理的聊天室。因此，他们明确定义了PMO的结构、目标和规则，并严格执行。

公司的PMO完全依赖于网络，并采用身份管理软件来过滤进入要求。只有合格的用户才能进入该网络。

“我们决定网站仅对PMP?证书持有者开放，这样就可以使他们成为同事们的核心，并防止其他人在不了解自己需要什么资料的情况下来盲目下载资料，”巴贝罗女士说。

为确保网站的所有信息都符合公司及PMO的政策，项目领导团队建立了一个文档审批流程。任何资料在上传之前，都要经过审查。

团队还致力于建立沟通渠道，以便部门主管们保持对项目进展情况的了解。例如，要求项目经理每半年编制一份项目进展状况报告。该团队也开始通过正式会议和非正式交谈等方式，来向公司中的其他人推广项目管理知识。

发展迅速

巴贝罗女士和康珀蒂女士已经发现虚拟形式是一种有效的解决方法，尤其对一个分布在意大利和世界许多其他地方的组织。她们已经建立了一个虚拟PMO，并将其发展成信息工程公司的一个切实可行的、有价值的组成部分。

尽管是财务制约促成了虚拟PMO的产生，但是团队领导所看到的虚拟PMO的效益却远远不止成本低廉。

“虚拟PMO致力于实现卓越的项目管理，而不是一般化的项目管理能力的提升，”康珀蒂女士说，“这会极大地促进公司的发展。”

事实上，该项目已引发一个更大的趋势。

“在工程公司内部，其他学科和管理领域的虚拟社区正在增加，”巴贝罗女士说，“他们正在从我们的虚拟PMO中获得灵感。”

作者：萨拉·菲斯特·吉尔(Sarah Fister Gale)

译者：汪小金 PMP 云南大学教授，张岚岚云南大学研究生

译自：PM Network，2010年11月