PMO经验谈：如何选拔和培养优秀项目经理

    在项目型企业中，项目经理是最核心的资源，项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平和最终盈利水平。对这些企业来说，选拔和培养项目管理人才是一项非常重要的工作，而这一工作，在很多已经建立了完备的PMO的公司，都是由PMO负责。

作为一名PMO，我认为选拔和培养项目经理的第一步也是最重要的一步，就是树立项目经理标杆。也就是说，优秀的项目经理是什么样的，我们应该有明确的参考标准，没有标准，就没有判断，不光是选拔人才，干其他事也一样。有了标准，最好是量化的标准，我们才能进行第二步：对公司所有的项目经理进行一个真实的能力水平考察。在这个考察的基础上，我们才能得出结论：哪些人是优秀的项目经理，哪些人是有潜质的项目经理，哪些人可以培养，应该培养哪些方面。得出结论之后，我们就可以根据实际情况选择项目经理，并且制定切实有效的项目经理培养计划。

那么，如何树立项目经理标杆呢？我们公司是参考美国项目管理学会（PMI）的项目经理胜任力发展框架PMCD来做的。我们知道项目管理方面有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背后都有各自的知识体系。目前来说，PMP背后的这套知识体系，也就是PMCD，是应用最广泛的，而且它有给出项目管理能力水平的明确标准，在实际应用中的适应性也比较好。当然，对于IPMP和PMP，有很多不同的看法，我这里就不详细探讨，我主要说一下我们公司参考PMCD设定的项目经理的胜任力评价维度。

我们公司在2013年，找了专业的咨询公司，结合我们公司情况，基于PMCD理论，对项目经理设定了项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识与素质四个评价维度。然后采用项目管理人才测评PMQ，对公司的所有项目经理做了一个摸底考察，PMQ测评的维度和我们设定的维度是几乎一样的，如下：

u 项目管理知识：项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。

u 项目管理绩效：在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。

u 软技能：所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。

u 意识与素质：为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。

通过这四个维度的内容我们就知道，测评项目经理能力是一项比较困难的工作，因为除了项目管理知识和绩效之外，其他两项能力是非常难量化的，PMQ测评的解决办法是：通过模拟情景问答题来测试项目经理在碰到类似情况时的真实应对，通过模拟情景选择题来测试项目经理的人格特质。由于模拟的场景都是项目真实场景，最终比较真实地测出了项目经理们在项目管理方面的能力水平。

测评之后，我们通过量化报告了解了我们公司项目经理的真实水平，哪些人优秀，哪些人合格，哪些人需要进一步提升，以及每个人的优点和缺点，我们都有了全面的了解。这给我们之后为项目安排项目经理带来了很大帮助，后续我们还可以有的放矢地针对特定人员进行特定培训，用更少的成本取得更大的人才培养成果。

所以，树立项目经理标杆，了解项目经理能力现状，这两项工作是选拔和培养优秀项目经理的基础，是先决条件。今天我主要和大家分享一下我们公司PMO在这一部分的实践经验，至于培养项目经理的另一个重要工作：培训，下次我会继续和大家探讨。