IT企业构建PMO的思考点
越来越多的1T企业开始谋求通过建立项目管理办公室的方式来改善自身的项目管理体系。我们知道，项目管理办公室存在三种不同的级别,又被赋予不同的职责。但我们应该认识到,项目管理办公室并不是所有企业都适用的灵丹妙药，并不是说IT企业只要建立了自己的项目管理办公室就可以应对在项目管理方面遇到的各种问题了。那么对于IT企业在决定构建项目管理办公室之前,该考虑那些问题呢?
1、企业的规模
项目管理办公室最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目的,是用以弥补项目管理团队在整个项目过程中因为能力!资源等限制而体现出来的不足"所以项目管理办公室的一个重点是强调在项目之外,增加额外的资源"不论是对项目进行监控还是对项目进行支援,无论是另外成立一个部门还是虚拟一个组织,都需要企业安排足够的资源进行参与,这从另外一个角度增加了企业的投入"由此可见,相对于在项目管理过程中为企业赢得的成果来说,企业必须在投入和收益两者之间做一权衡"所以,通常一种理论认为项目管理办公室比较适合中等以上规模,而且每年运作的项目在10个以上的IT企业"这也正是为什么在IT行业,最先进行项目管理办公室实践的都是HP!IBM这样的大型企业的原因"但是,因为IT企业的高增长率和高回报率,以及整个l:T行业发展历史比较短等原因"大部分的IT企业并不是象前面那些公司那样的巨无霸"特别是在中国,80%以上的IT企业都是中小型企业"出于对不断通过努力把自己做大做强的决心,和日益激烈的竞争压力"中小型工T企业对于如何借助项目管理办公室的实现自身项目管理水平提高有着更加迫切的需要"对于中小企业来说,不是不能进行项目管理办公室的建设"只不过在选择项目管理办公室的级别,设置管理职责和制定企业项目管理办公室的发展方向时,一定要结合自身的特点,有针一对性的选择适合本企业特点的解决方案"
2、项目管理方法论
现在很多的工T企业都接受了PMI或工PMI的项目管理知识体系来作为项目管理的指导"但正如工BM的托尼"尼斯所说那样/尽管项目知识体系指南从过程角度描述了什么是项目管理,它并未提供如何具体管理项目的明确的指南和工具"有些拜企业会认为只要建立起了项目管理办公室的组织结构就一定能在项目运行过程中得到有益的帮助"但往往忽略了一点,项目管理办公室必须在一个明确的项目管理方法论的指导下才能起到应尽的职责"一个组织的成功都有赖于对组织要用到的最佳实践(过程)的理解与文档记录"这些都于企业对于项目管理的具体工作办法紧密结合在一起"所以当企业决定建立自己的项目管理办公室的时候,要考虑本组织内是否已经有比较成熟的项目管理的方法论以及是否有足够丰富的项目实施经历"这些将决定项目管理办公室是否可以以相对低的成本增加价值"从很多企业的实践过程上看,企业是在部署项目管理办公室的同时建立起本身的项目管理方法论的"我们知道,项目管理办公室的一项职能就是传播方法论,即方法!标准,及程序的建立〔4]"对于一个尚未明确项目管理方法论的组织而言,部署一个项目管理办公室的首要任务就是创建这个组织的方法论"这可能需要经历一个相对漫长的阶段"这可能会使一些企业产生担心,对于一些并不是很复杂的项目,依然致力于计划编
制!项目评审!风险分析!变更管理!广泛报告!资源分配!资源控制!进度差异分析等是不是反而会拖延项目完工呢?所以说,当我们在制定方法论的时候必须要设立衡量标准,使项目管理者在过分项目管理和冒着风险缺少对项目管理之间获取一个可行的平衡"
3、评估企业项目管理现状
与任何过程改进的创意一样,项目管理办公室前进的推动力一定是从评估你的现状开始的,即建立基线〔们"对于一个1T企业来说,需要认识自身的项目管理特点,有的放矢的提出推进的办法"虽然为一个组织的项目管理能力拟定一个基线,目前还没有行业标准,但在一些以衡量项目管理成熟度为目的模型已经存在"这包括美国卡内基#梅隆大学软件工程研究所(SEI)率先从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM/C恻工,美国哈罗德#科兹纳(HaroldKerZne动博士提出的科兹纳模型K一PMMM,以及美国项目管理协会(PMI)推出了组织项目管理成熟度模型"CMM工是美国卡内基梅隆大学2001年9月推出的比较成熟的系统工程和软件工程的集成能力成熟度模型(eapabilityMaturityModelIntegr:,ted)"这个模型可以指引一个组织去改进它用于开发,维护和购买产品和服务的过程"
在CMM工模型中,关注的重点不是项目管理,而是流程本身"包括过程管理、项目管理、工程、支持四大类过程区域(ProcesSArea), CMMI是过程成熟度模型,可用于各类企业提高过程管理能力,比较复杂"虽然CMM工包括项目管理的内容,但其还是以过程为关注重点,而不是以项目管理关注重点"
科兹纳模型K一PMMM
美国哈罗德#科兹纳(HaroldKerZner)博士提出的科兹纳模型K一PMMM,将组织项目管理成熟度由低到高分成5个级别:
通用术语级别(CoInI.nonLanguage):在组织的各层次!各部门使用共同的管理术语"通用过程级别(ColnlnonProcesseS):在一个项目上成功应用的管理过程,可重复用于其他项目"
单一方法级别(SingularMethodo10gy):用项目管理来综合TQM!风险管理、变革管理!协调设计等各种管理方法"
基准比较级别(BenChmarking):将自己与其他组织及其管理因素进行比较,提出比较信息,用项目办公室来支持这些工作"
持续改进级别(ContinuouSImprovement):从基准比较中获得的信息建立经验学习文档,组织经验交流,在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划"
模型首先描述了组织处于各个级别的特征,然后分析了从较低级别提升到较高级别遇到的障碍,最后给出了级别提升的关键措施(keyaCtions)"例如,科兹纳博士认为从通用语言级别提升到通用流程级别存在的主要障碍是:项目管理人员认为项目管理的基本知识对他们没太大作用因此拒绝学习"相应的,为了提升级别,科兹纳博士提出的关键措施是:对项目管理人员进行项目管理基本知识的培训,让他们理解项目管理的基本原理!掌握项目管理的基本工具,并能用项目管理的通用语言沟通"从最低级别提升到最高级别共有4类关键措施,科兹纳博士认为它们关注的重点分别为:基本知识!过程定义!过程控制及过程改进"值得强调的是:K一PMMM超越了单纯从项目管理层面出发建立的成熟度模型,将成熟度模型建立在战略规划
的高度进行考虑,所以可以认为K一PMMM是介于项目层面和组织层面之间的项目管理成熟度模型"
K一pMMM给出了项目管理成熟度模型,可用于指导企业逐步提高项目管理能力"但这种逐级实施!重型的方法并不太适合中国企业的管理要求,企业更需要实施快速有效!轻型的管理方法"。
项目管理成熟度模型OPM3
从流程层面的成熟度研究到项目层面成熟度研究,这一过程经历了数十年的发展"到上世纪90年代中期,理论和实践界出现了多种项目管理成熟度模型,常见的模型己经超过了30多种"从概念上讲,这些模型大部分是基于能力成熟度模型(CMM/CMMI)和美国项目管理协会(PMI)的知识体系结合产物"然而,研究者渐渐意识到把单个项目作为评估对象的局限性"企业往往运行多个项目,对单一项目的成熟度评估无法反映企业整体的项目运作;甚至基于单一项目评价的改进措施可能会带来整体的负面效果"由此,成熟度被引入到组织项目管理，提出了组织中的项目管理成熟度模型,认为需要根据项目管理在组织中不同的应用层次构筑分级的成熟度模型"组织项目管理是指通过项目将知识!技能!工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标"这一概念具有两层含意"首先,组织扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理(ProgramManagement)和项目投资组合管理
(Portf"11"Management)"其次,单个项目的管理处于战术水平,而组织项目管理上升到了战略高度,优秀的组织项目管理被视为组织的一项战略优势"在这一背景下,1998年PMr开始启动OpM3计划OPM3(Pr"jectManagementMaturityModel)标准历时5年,35个国家超过800名专家为其带来了丰富的知识经验和技巧,2003年12月OPM3终获正式发布"这一标准在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展"它的创新之处是不仅提供了一套系统评估和改进从单个项目到企业项目组合成熟度的方法,还第一次在模型中引入并固化了来自商业的各流程最佳实践(BestPractice)"与前述的PM工模型类似,OPM3指出成熟度的含义是能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获取成功"OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具"PMI对OPM3的权威定义是:OPM3是评估组织通过管理单个项目和组台项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,还是帮助组织提高市场竞争力的工具"概括而言,OPM3是由3类项目组织形式5个项目管理流程(启动,计划,执行,控制,收尾)及项目管理九大领域体系和4个级别的成熟度衡量水平(标准化)",可度量,自我改进)组成的三维度的评估体系,这一体系保证了OPM3和PMBOK的知识领域有很好的衔接,它涵盖以下的要素:最佳实践:组织项目管理的一套最佳实践,是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法"
能力(CapabilitieS):是组成和达到最佳实践的前提条件,项目只有具备了相应的能力,才能够形成最佳实践"并且能力本身具有高低之分,能力的发展是
循序渐进的"
路径(PathwayS):是识别能力整合成最佳实践的发展路径"能力的发展沿着
路径方向并最终形成最佳实践&
quot;路径的延伸表明项目具有较高的成熟度"
表现结果(Outcomes):是衡量项目组织是否具备能力的判断依据"特定的表
现结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力"
关键绩效指标(KPI:KeyPerformance index):是测定表现结果的衡量指标"实践中每个结果可能对应一个或多个指标"通过对特定KPI的衡量,评估小组确定了表现结果从而确定项目具有的能力;并在路径上识别对应的成熟度水平"此外这一体系的独特优势在于为项目指明了改进成熟度并最终形成最佳实践的改进方向和对应的潜在能力需求"OPM3不仅仅用改进过程路径来构筑它的内容,它还使用了PMB()K中所定义的项目流程框架和知识体系,并且把这种框架和知识体系延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次"它同时指明了项目所处的组织层次!流程阶段和以相应能力来衡量的成熟度水平"
OPM3认为,完整的项目管理成熟度模型不仅要帮助项目实施对其现状的评估,更要促进项目组织能力的提高,帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程"因此,OPM3还开发出了一套从评价和获得认可,确定改进路径和构筑目标能力,一直到改进实施的循环往复的过程,旨在进行持续改进最终帮助项目组织构筑最佳实践能力。
一般来说评估的结果以分析报告文档及改进计划为主要产出物，评估的方式可以采用访谈调查和文档分析等。按照选用的项目成熟度的模型来确定评估的内容。需要注意的是成熟度模型是作为达到商务目标的一个方式,而不是将其本身作为一个目标。
从这个意义上,OPM3又是一套系统的项目管理工具，在构建一个项目管理办公室之前,我们有必要结合项目管理成熟度的模型采用项目健康检查的方式,来对本企业内的项目成熟度进行一次详细的评估,了解企业的强项并确定需要改进的地方,这样才能够有目的的确定项目管理办公室在企业组织内的角色和担当的职责。
