浅谈PMO的工作思路

浅谈PMO的工作思路

网友转载 2015/11/19 11:28:16

两年前,我来到现在这家公司,由于需要集中管理项目经理,在各个项目之间进行协调,就成立了这么一个项目管理部门,那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双方,因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他们的观点,从正方来说,绝对是PMO,因为我们既是“作战部”,又是“参谋部”,还是“政治部”,而反方一定会说不是,因为本人作为这个这个部门的leader,直接管理所有项目经理,应该算是“项目总监”了,不是只负责收集数据,制定项目流程了。

有人在问"PMO"和“QA”、“EPG”的区别,辩手们并没有解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的定义,那么,PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?会下请教沈老师,沈老师说有1000个人,就有1000个人心目中的PMO,我所做的事情既可以认为是PMO做的,也可以认为不是。无所谓叫法。

  不过,我也许可以无所谓名称,因为毕竟有实权在那里。但我下面有个项目管理专员,我发现如果给她冠以“PMO专员”的title时,似乎跟踪项目,协调起来还是要方便很多。

  一、PMO的定位和职责

  本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验,有很多体会。前不久,应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想,想来想去,PMO的定位和职责是首要的,这个问题不解决,其他的都是白搭。但是,PMO又真的不同别的,很难有标准定义,不然,今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。

  但是,通常来说,既然要建PMO这样一个专门机构,就必须放到比较高的高度,否则,在项目里,就很容易沦为项目助理之类的角色。如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一,不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能,而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标,那么,对PMO的 定位至关重要,其工作职责、考核指标均取决于其定位。

  如果是公司级的项目管理机构,以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标,其主要职责如下:

  1、项目管理制度和流程的制定;

  2、对项目进行跟踪,整合多项目的信息,对领导决策提供支持;

  3、多项目管理,协助领导在项目间进行资源协调;

  4、项目管理信息系统的管理;

  5、项目评价,对众多项目排定优先级和进行选择,以保证项目的选择与公司的战略目标保持一致;

  6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。

  7、对项目管理的外部环境——对公司的管理环境进行评估和改进,从整体上提高项目管理工作效率。

  PMO可做的事情很多,主要还是要根据公司当前的发展阶段、急需解决的问题等实际情况,规划其工作目标、职责以及与之配套的人员配置。

拿本公司来说,对PMO算是很重视了,可说是凌驾于其他业务部门之上。但前4条都比较好做到,后面3条是比较难做的。尤其最后1条,基本无能为力。哪有项目不受企业环境影响的?但又有几家企业能真正痛下决心改进自身的问题的?积重难返啊!企业环境不改变,PMO只能在局部上、具体的操作层面上起点作用。

  项目评价和绩效考核也是件令管理者头痛的事情,项目评价可能还好一些,至少可以拿出一些量化的数据,延迟率、缺陷率、客户满意度等等,而绩效考核可就折磨人了,尤其当企业对绩效考核的作用报以太大期望时,比如企业效益不好,人心浮动,老板指望绩效考核立竿见影起到调节员工积极性的作用,那简直可算是管理者和员工共同的灾难。工作重心都转移到搞考核方案去了,所有的

问题都在考核方案里暴露,比如如何算工作效率?工时越多越好?还是越少越好?如何衡量工作质量,软件还能测测,(当然,亦会引发口水战),文档的质量又如何判定?唉,世界上有完美无缺的考核方案吗?

  忽然有一天,PMO想起考核似乎应该是 HR的事情,PMO难呐,可是一家企业有几人不在项目里?HR怎么能知道员工的绩效呢?这个职责还得放到PMO这里,苦啊!

  二、PMO的工作思路

  根据前文的职责描述,PMO的工作内容总结起来有两大部分:首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。

  对于新建立的PMO来说,不一定一步到位,一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作,为PMO真正发挥作用奠定一个好的基础。可以逐步开展以下工作:

  1、深入调查公司现有的项目管理现状,既了解项目管理规范,也需要了解执行情况。例如:

  1)公司的项目类型、各类项目的特征;

  2)项目的估算和预算(进度、工作量、费用);

  3)WBS分解,项目计划活动;

  4)项目汇报机制、沟通机制、问题处理;

  5)项目的进度、质量、成本数据;

  6)项目变更控制过程;

  7)项目的风险管理;

  8)项目的资源投入和预期收益情况;

9)内部项目管理软件应用的覆盖范围、效果;

  2、推行和实施相关制度、规范,主要方法有:

  1)全员的宣传、培训;

  2)以点带面,选择试点项目,总结经验,然后再全面推广;

  3、日常项目的跟踪和监控:

  1)进行项目状态综合分析,并及时汇报给相关领导

  2)组织项目启动、里程碑评审、项目总结等重要会议;

  3)参与业务、技术评审会议;

  4)应用内部项目管理软件,优化改进功能。

4、补充、完善现有的项目管理制度,主要达到以下目标:

  1)明确项目组织中的角色、职责、权限以及各角色的工作内容;

  2)定义项目的售前、启动、计划、监控、里程碑评审、结项等关键活动的流程;

  3)建立项目沟通、协调、汇报机制;

  4)说明项目的交付物质量标准、管理办法等;

5)建立项目考核体系, 对项目的进度, 质量, 成本, 过程规范度进行考核。



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全部评论(3125)
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