项目办公室职能：提供项目管理培训

　项目办公室在对组织内部的员工提供项目管理培训方面扮演着重要的角色，它可以通过几种方式来完成其职责。例如，它可以协同培训部门开发培训课程，供培训部对员工进行培训；它也可以自行授课，或者物色和选择能设计培训课程及材料的外部培训机构。
培训种类
　　随着组织投入越来越多的资源和精力按项目管理的方式开展工作，因而对项目管理培训的需求也随之增加。项目工作人员需要这种培训以增强其组织和实施的能力。来自职能部门，如财会、设计、营销、采购以及工程等的人员同时也需要一定程度的项目管理培训，以确保其工作与组织的项目目标相吻合。随着组织与客户协作关系的增强，客户需要接受与核心项目工作人员相同的项目管理培训；同样，供货商也可能被要求去接受一定的项目管理培训。
　　可提供的培训种类多种多样。对几个知名的以项目为中心的公司课程的研究表明，项目管理培训可分为以下典型的六类。
项目管理基础知识
　　项目管理基础课程的对象是项目管理的新手。它主要介绍一些项目管理的核心内容，如时间、成本和人员管理，项目的生命周期，项目管理执行人，项目政治环境，控制以及评估等，该课程一般需要2～5天时间，其主要目的是让受训者了解什么是项目管理，项目管理做什么，以及项目管理怎样与组织想结合。由于培训时间短，培训教材的深度有限，并不期望受训者能够得到较高的项目管理技能。
高级项目管理
　　高级项目管理可以是单独一门课程，也可以是一系列课程，主要是培养计划编制、成本管理以及资源分配的技能。系列课程通常冠以诸如“进度与成本控制”、“项目管理应用”等标题。与项目管理基础课程不同的是，该课程要求学员全力以赴，通过做练习、案例研讨和角色扮演来掌握项目管理的技能。典型的高级项目管理课程的时间是5～15天。
PMP考前培训
　　越来越多的企业和政府机构把美国项目管理协会（PMI）的“项目管理知识体系（PMBOK）”作为其项目管理的最高标准。项目管理知识体系确定了项目管理专业人员需要具备的九大知识领域： 　　▲范围管理；
　　▲时间管理；
　　▲成本管理；
　　▲人力资源管理；
　　▲风险管理；
　　▲质量管理；
　　▲采办管理；
　　▲沟通管理；
　　▲一体化管理。
　　PMBOK是PMP资格认证考试的基础，因此这类课程主要是向学员介绍PMBOK基础知识和资格认证考试的内容。典型的PMBOK基础知识课程需要一天，考前辅导一般需要1～3天。
项目管理软件应用技能
　　20世纪80年代初，一种名为“哈佛项目管理者”的项目计划软件应运而生，从而引发了对项目管理兴趣的急剧增加。回味起来是件很有趣的事，那时，当繁琐的个人电脑应用软件每套卖1000美元时，而魅力超群且易操作的“哈佛项目管理者”的零售价是295美元，打折后的售价只有165美元。“哈佛项目管理者”是第一个在PC机上运用的功能强大且价格低廉的项目管理计划应用软件，它把项目管理图形化了。在许多组织中，能否使用“哈佛项目管理者”软件似乎就被等同于是否真正掌握了项目管理的技能。 
  　　如今，项目管理软件仍然对组织如何实施项目管理产生重要的影响。在许多组织中，完成项目的方法是围绕着以计划为核心的应用软件来设计的，因此学习如何使用这类软件的需求非常大，这些课程通常需要2～3天时间。
专业化知识
　　除了学习那些与项目管理明显相关的内容，如预算和计划之外，项目组成员还可以从学习更专业的知识，如风险管理、成本收益分析以及合同与采办等课程中获益。并非所有项目管理人员都需要这些课程，它们主要针对那些需要承担较大责任的高级项目管理人员。这些课程每一门需要2天时间。
通用商务知识
　　项目经理就像小企业中CEO的角色，他们必须具备广泛的财务、市场营销以及客户关系等方面的技能。这个观点与传统观念明显不同。传统观念认为，项目经理只是他人提供的解决方案的执行者，不需要对狭窄的专业领域之外的事物进行深入的了解。
　　为了使项目经理及其他项目人员掌握通用商务知识和技能，应该鼓励他们学习财务、市场营销、量化分析、信息系统基础知识以及组织行为学等课程。这些培训材料可汇编成1～2门商业基础课程，也可以按专业分类提供。通用商务课程通常需要3～15天。
 　　通过培训来保持一个好的项目管理运作，这种需求是显而易见的。问题在于项目办公室在编写教材、提供培训以及在培训工作总的协调方面应该发挥怎样的作用呢？真正的问题是项目办公室在培训中应该起主要作用还是仅仅为培训部门的培训活动提供支持。从大多数组织对这一问题的反应来看，项目办公室应该兼具这两种角色。对一些小的专业课题的培训，比如了解PMBOK以及组织内部的项目管理程序，项目办公室经常起主要作用，而在更多传统式的课堂培训中，它起到的是一个支持者的角色。
　　更复杂的问题是，在与为组织提供项目管理培训的外部培训机构一起工作时，项目办公室应担当什么角色？当组织内有一个很强的培训部门时，培训部一般发挥主导作用。当培训部门较弱而项目办公室很强时，项目办公室往往发挥主要作用。
　　有一点很清楚，那就是无论项目办公室在课程编制、提供培训和协调工作中是否扮演主要角色，但在确定课程内容方面它必须表现出其领导地位。因为项目办公室自身的角色决定了其在识别组织对项目管理培训的需求上最具发言权。他们明白什么是目前项目管理的最优方法，他们也了解大多数项目的执行人员。他们自己也具备丰富的项目管理培训经验，了解什么样的培训有效，什么样的培训根本不起作用。
　　下面是四种标准模式用以说明项目办公室在培训中充当的角色。
与培训部门密切合作
　　在设置有培训中心的组织中，就像进行其他方面的培训一样，让培训中心承担项目管理课程设计和培训的主导作用会比较好。由于培训中心的地位，它们了解整个组织的培训计划，可以使项目管理课程与组织中其他培训内容相适应。这样可以使培训效果更好，并节约培训成本。
　　在这种情况下，培训人员在安排培训计划时，项目办公室提供他们所需的技术信息。例如，如果组织决定自行编写培训教材，项目办公室就可以为培训中心提供编写教材的专家。在某种意义上，项目办公室的专家“受雇于”培训中心为其编写教材，培训中心扮演的是客户的角色，而项目办公室是其开发商。
　　如果管理层决定使用内部人员进行项目管理培训，由于项目办公室拥有项目管理专家，因而它可以提供教员。如果组织内部需要安排一个让许多雇员参加的为时6个月的项目管理速成培训，项目办公室就可以安排一个全职人员与培训部一起共同完成这6个月的培训工作。
开发和讲授课程
　　如果组织内部没有培训中心，项目办公室就要承担起开发和讲授项目管理课程的主要使命，尤其是在项目办公室权利很大而且能力很强时更是这样。
　　在培训工作方面，项目办公室必须与培训部密切合作。但是，双方的角色发生了转换：项目办公室担负领导角色，而培训部门起支持作用。
培训部门的支持可包括如下内容：
　　▲指导设计适宜的课程；
　　▲审核教材的“可教性”；
　　▲设计制作教材的标准格式；
      ▲帮助制作培训手册；
　　▲帮助选择培训场所；
　　▲提供教学手段，如投影仪（胶片或液晶）、活动挂图等等。
即时培训
　　之前的文章曾提到项目办公室的咨询人员在进行工作指导中可提供即时的培训。比如，当设计工程师需要了解怎样用工作分解结构（WBS）来控制项目活动时，他们可与组织内的咨询人员联系，咨询人员会就此向他们提供现场指导；当市场部员工在使用计划软件上出现问题时，内部咨询人员可进行指导。
　　项目办公室在提供即时培训方面扮演主要角色。因为培训部门不具备对员工的临时性培训要求作出即时反应的能力。
识别和选择外部培训机构
　　有时，组织会发现设计开发自己的项目管理培训方案并不经济，特别是偶尔才会用到这种培训，比如一年只有两三次的情况下更不划算。这时，建立项目管理培训能力意味着要识别和选择能设计课程和授课的外部培训机构。
　　应该采用标准的筛选操作方法来识别外聘的培训人员是否符合我们的要求。
　　首先，列出一个包含可能的培训者的初步名单，格式随意，向组织内部或外部的项目专家了解一下他们是否可以推荐曾经与其一起工作过且表现优秀的培训人员。
　　第二步，和那些潜在合作者接触。在和他们讨论时，概述组织对项目管理培训的需求，询问潜在合作者的培训经验和能力。在初步会谈后向对方发出一份课程需求清单以进一步跟踪，是一个比较好的做法，然后要求对方提交一份简短的建议书说明如何帮助组织满足项目管理培训的需求。如果培训课程很重要，项目办公室可以发出正式的招标书（RFP）。
　　第三步，在得到建议书之后，项目办公室应进行系统的审阅，从中挑选希望与之合作的培训者。组织中的所有干系人，包括职能部门人员和内部客户都应参与选择，以确保对培训者挑选的决定不受项目办公室偏好的影响。
　　第四步，向对最具吸引力的培训机构授标。在合同签定之前，要商谈有关费用、教员、授课内容、授课时间等具体细节问题。
　　与外部培训机构签订了实施培训方案的合同并不意味项目办公室培训责任的终止。在授标后阶段，项目办公室的主要任务是与合同方协作，保证培训的顺利进行。例如，项目办公室可以在组织内进行课程内容的宣传，安排员工参加学习等。项目办公室还有一个主要职责，即监督合同方的培训质量，为进行第一流的培训提供指导意见。
　　从项目管理培训课程开发的角度来说，需要项目办公室安排经验丰富的项目管理专家来提供培训，这些专家通常以项目管理咨询师和顾问的形式为组织服务。基于他们丰富的经验和见识，他们了解项目管理培训应该如何进行。
　　如果要求项目办公室提供项目管理培训课程的教员，其人员配备的要求将根据课程的性质而有所不同。大部分课程——尤其是局限在技术方面的课程，需要的是技术水平很高的指导人员，但并不一定要具备丰富的项目管理经验。其他一些课程，像那些需要传授系统的项目管理知识的课程，则需要由资深的项目管理专业人员来教授。
　  在雇佣外部培训人员时，要求资深项目管理从业人员既要审核培训师的能力，又要检查课程呢感材料。一旦培训开始之后，行政管理人员将起到主导作用。
　　项目办公室应该有能力提供具备良好行政管理能力的人员，以应付项目管理培训对日常的行政管理工作的需求——无论培训是由组织内部人员进行，还是由外部培训机构承担，都需要进行管理。