多项目管理是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理...阅读全文

在不同的企业内PMO的不同的定位来源主要取决发起的领导他认为企业内在哪个方面有欠缺，通常他可能会要求分管这方面的副总在他的下面牵头建立一个项目管理办公室，这个项目管理办公室它的定位以及它的角色职责和职能就是要解决公司一把手认为的现在企业内哪方面失衡的...阅读全文

公司经过十几年的发展，一直以来，都是传统做法。做项目都是各产品部门自成一体，各自分别成立自己的一套项目管理模式，实施部夹在中间，既有单独去开发人员直接去实施项目，也有邀实施一起参与一些项目。陆续这样走下来，直到最近统计发现，去年有40多个项目竟然拖到...阅读全文

2002年，Golden加入InsuranceHouse公司时他的任务很明确。就是找准PMO在公司中的合适位置，从而使IT——这个公司内三大业务都需要共享的服务，可以帮助各项工作走上一个更好的发展轨道。受Progressive Casualty In...阅读全文

项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意，从而实现项目目标。项目经理是项目团队的领导者，为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作。1、项目经理必须关注项目成功的三个标准　　一个项...阅读全文

所谓知识管理，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智...阅读全文

项目管理办公室在一个组织里并不需要同时具备支持、开发、控制和运作职能，一方面是因为组织的项目管理组织结构不同而导致项目管理办公室的职能不同，另一方面是因为项目管理办公室在组织的不同发展阶段发挥着不同的职能。PMO在一个组织中，作为一个专业的项目管理团...阅读全文

项目办公室一旦建立，高级管理层就会想获得立即成果，即使在形成这种局面之前的好几年，他们曾经忽略、反对它。项目办公室在项目管理中是一个稳定的力量，它必须在保持长期目标的同时获得立即成果。现实要求项目办公室必须对组织的需求迅速回应，但是，快速的修正措施并...阅读全文

项目治理确保一个项目根据一个特定项目型组织的标准而得以执行，而一个好的治理结构不会限制项目经理灵活行动和适应意外变更的能力，相反，它会帮助项目经理确定项目优先级。项目治理是一种多层次的机制。也就是说，不同层次的分析需要不同的治理模型，并且深层机制在...阅读全文

项目管理专家金井露指出，“矩阵型”组织结构的缺点在于“沟通复杂化”和“资源争夺战”。通过建立和运行PMO(项目管理办公室)对大项目、多项目进行有效管理的思路是对“矩阵型”组织缺点的有效补充，是“组织行为学”的创新。成功的关键不仅仅是采用了科学项目管理...阅读全文

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